*Kategorie: Problem & Praxis · Kernproblem 6: Team & Ressourcen · Lesezeit: ca. 8 Minuten*
Fragen Sie einen Abteilungsleiter im Maschinenbau, wie viele Konstruktionsstunden er im nächsten Quartal frei hat. Er wird eine Zahl nennen. Fragen Sie ihn, woher die Zahl kommt. Die ehrliche Antwort lautet in den meisten Fällen: aus dem Gefühl, aus der letzten Excel-Tabelle und aus der Annahme, dass die laufenden Projekte so weiterlaufen wie geplant.
Kapazitätsplanung ist in technischen Unternehmen selten eine Rechnung. Sie ist eine Schätzung, die als Rechnung präsentiert wird. Das ist kein Vorwurf. Es ist die logische Folge davon, dass die Daten für eine echte Rechnung nirgends zusammenlaufen.
Wo zeigt sich das Problem?
Der Unterschied zwischen Schätzung und Rechnung wird an drei Stellen sichtbar:
Bei der Angebotsphase. Der Vertrieb fragt: Können wir das Projekt in Q3 starten? Die Antwort hängt davon ab, ob Konstruktion, Elektrik und Montage in Q3 Kapazität haben. Diese Frage kann niemand mit Daten beantworten, also wird sie mit Erfahrung beantwortet – und mit der Bereitschaft, im Zweifel Überstunden zu machen.
Beim Portfolio-Review. Der PMO-Leiter sieht 30 Projekte mit Terminen. Er sieht nicht, ob die Summe der Ressourcenbedarfe die verfügbare Kapazität übersteigt. Er sieht es erst, wenn Projekte anfangen, sich gegenseitig zu blockieren.
Bei der Personalplanung. Die Geschäftsführung entscheidet über Neueinstellungen auf Basis der gefühlten Auslastung. Ist die Konstruktion überlastet? Der Abteilungsleiter sagt ja. Belegen kann er es nicht.
Betroffen sind PMO-Leiter, Abteilungsleiter und Geschäftsführung. Die Konsequenz: Entscheidungen über Millionenprojekte werden auf Basis einer Kapazitätsannahme getroffen, die niemand geprüft hat.
Welche Zahlen belegen das Problem?
PMI (Pulse of the Profession 2018) nennt als Top-3-Ursache für Projektscheitern „unzureichende Ressourcenprognose". Bei „Underperformern" – Organisationen mit weniger als 60 % erfolgreichen Projekten – rangiert Ressourcenplanung noch vor unklaren Anforderungen.
Standish (CHAOS 2020) führt „fehlende Ressourcen" seit Jahrzehnten unter den fünf häufigsten Faktoren für gescheiterte Projekte. Der Wortlaut ist bemerkenswert: Nicht „falsch geplante Ressourcen", sondern „fehlende". Die Ressourcen fehlen zum Ausführungszeitpunkt, weil zum Planungszeitpunkt niemand wusste, dass sie fehlen würden.
Eine Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement zum Multiprojektmanagement ergab, dass über 60 % der befragten Unternehmen keine systemgestützte projektübergreifende Ressourcenplanung haben [Quelle ergänzen/prüfen]. Bei diesen Unternehmen findet Kapazitätsplanung in Excel oder gar nicht statt.
Warum bleibt Kapazitätsplanung Schätzung?
Vier Gründe, die sich gegenseitig verstärken:
1. Der Bedarf steht in Projektplänen, die Verfügbarkeit in Köpfen
Jeder Projektplan enthält Ressourcenbedarf: „2 Konstrukteure, 6 Wochen". Die Verfügbarkeit – wer ist im Urlaub, wer ist krank, wer arbeitet an Gewährleistungsfällen, wer ist zu 30 % in der Linie – steht nirgends. Sie steht im Kopf des Abteilungsleiters, der sie täglich neu bewertet.
Ohne Verfügbarkeit gibt es keine Rechnung. Bedarf minus Verfügbarkeit ist die einzige Formel, die zählt, und die zweite Variable fehlt.
2. Bedarf wird in Rollen geplant, Verfügbarkeit existiert in Personen
„1 Steuerungstechniker" ist eine Rolle. Herr Müller ist eine Person. Wenn drei Projekte je einen Steuerungstechniker planen und das Unternehmen zwei hat, ist das rechnerisch ein Problem. Wenn die drei Projekte alle Herrn Müller meinen – weil nur er die Siemens-Steuerung kann –, ist es ein größeres. Die Planung auf Rollenebene sieht den Unterschied nicht.
3. Verschiebungen werden nicht auf Kapazität umgerechnet
Ein Projekt verschiebt sich um vier Wochen. Sein Ressourcenbedarf verschiebt sich mit – in ein Zeitfenster, das bereits belegt ist. Standard-Tools zeigen den verschobenen Balken. Sie zeigen nicht, dass der Balken jetzt mit zwei anderen kollidiert, weil diese in anderen Dateien liegen.
Jede Verschiebung macht die Kapazitätsplanung ungültig. Verschiebungen passieren wöchentlich. Kapazitätsplanung wird quartalsweise gemacht. Sie ist daher fast immer veraltet.
4. Die Pflege einer echten Rechnung lohnt sich nicht – solange sie manuell ist
Eine echte Kapazitätsrechnung erfordert: aktuelle Bedarfe aus allen Projekten, aktuelle Verfügbarkeiten aller Personen, Zuordnung von Rollen zu Personen, automatische Neuberechnung bei Verschiebung. Manuell in Excel ist das ein Vollzeitjob, dessen Ergebnis am Tag der Fertigstellung überholt ist.
Deshalb bleibt es bei der Schätzung. Nicht weil niemand die Rechnung wollte, sondern weil sie manuell nicht bezahlbar ist.
Wie wird aus Schätzung Rechnung?
Die Antwort liegt nicht in mehr Disziplin bei der Excel-Pflege. Sie liegt in einer Struktur, die Bedarf und Verfügbarkeit an einem Ort zusammenführt und bei jeder Änderung neu rechnet.
| Schätzung | Rechnung |
|---|---|
| Bedarf in Projektplänen, Verfügbarkeit im Kopf | Bedarf und Verfügbarkeit in einer Kapazitätssicht |
| Rollen | Rollen mit Zuordnung zu Personen und Skills |
| Quartalsweise aktualisiert | Bei jeder Planänderung neu berechnet |
| Überlastung wird gefühlt | Überlastung wird in Stunden pro Woche ausgewiesen |
| Konflikt fällt beim Kapazitätsabgleich auf | Konflikt entsteht als Datenzustand beim Verschieben |
Drei Schritte:
- Verfügbarkeit als Datenobjekt. Jede Person hat eine Grundverfügbarkeit (Vertragsstunden), Abwesenheiten (Urlaub, Schulung) und Grundlast (Linienaufgaben, Gewährleistung). Was übrig bleibt, ist Projektkapazität. Diese Zahl muss in einem System stehen, nicht im Kopf.
- Bedarf aus allen Projekten gegen dieselbe Verfügbarkeit. Alle Projektpläne buchen gegen dieselbe Kapazitätsquelle. Überbuchung wird sichtbar, sobald sie entsteht – beim Planen, nicht beim Ausführen.
- Skills statt nur Rollen. Wenn nur zwei Personen die Siemens-Steuerung programmieren können, muss das System das wissen. Dann wird „1 Steuerungstechniker" zu „1 von 2 Personen", und die Engpasswahrscheinlichkeit ist berechenbar.
Praxisbeispiel: Angebot in Q3 – geht das?
Ein Sondermaschinenbauer mit 180 Mitarbeitern erhält im Mai eine Anfrage für eine Montagelinie, Auftragswert 2,1 Mio. €, Kunde will Lieferung bis Februar. Start müsste im Juli sein.
Schätzungsbasierte Antwort (tatsächlicher Ablauf): Der Vertrieb fragt den Konstruktionsleiter. Der sagt: „Eng, aber machbar." Die Elektrik sagt: „Wenn Projekt X bis Juni fertig ist, ja." Die Montage sagt: „Februar ist Hochsaison, aber wir schaffen das." Das Angebot geht raus, der Auftrag kommt.
Im August zeigt sich: Projekt X ist nicht im Juni fertig, sondern im September. Die Elektrik ist bis Oktober blockiert. Die Konstruktion hat parallel zwei Gewährleistungsfälle. Die Montagelinie startet effektiv im Oktober. Lieferung: April. Vertragsstrafe: 2 Monate × 1 % = 42.000 €. Zusätzlich 60.000 € für externe Elektrokonstruktion, um den Verzug zu begrenzen.
Rechnungsbasierte Antwort (Rekonstruktion): Bei einer Kapazitätssicht über alle Projekte wäre im Mai sichtbar gewesen: Elektrik in KW 27–40 zu 115 % ausgelastet, Konstruktion zu 95 %, Montage in KW 5–8 zu 130 %. Das Angebot hätte drei Optionen enthalten können: Start im Oktober mit Lieferung April (ohne Vertragsstrafe, weil vertraglich vereinbart), Start im Juli mit externer Elektrik (60.000 € eingepreist) oder Ablehnung.
Jede der drei Optionen wäre besser gewesen als die tatsächliche: 102.000 € Mehrkosten plus Kundenvertrauen.
Fazit
Kapazitätsplanung bleibt Schätzung, solange Bedarf und Verfügbarkeit in getrennten Systemen – oder in Köpfen – liegen und Verschiebungen nicht automatisch neu gerechnet werden. Die Rechnung ist keine Frage der Sorgfalt, sondern der Struktur: Erst wenn alle Projekte gegen dieselbe Kapazität buchen und jede Änderung sofort durchgerechnet wird, lässt sich die Frage „Geht das in Q3?" mit Daten beantworten statt mit Erfahrung.
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*Mehr zu modernem Projektmanagement in technisch komplexen Projekten: Aligia*