*Kategorie: Problem & Praxis · Kernproblem 3: Handarbeit · Lesezeit: ca. 7 Minuten*
55 % der Führungskräfte verbringen mindestens 8 Stunden pro Woche – einen vollen Arbeitstag – mit administrativen Aufgaben statt mit ihrer eigentlichen Arbeit (Formstack, *State of Workflow Automation 2018*). Für Projektleiter in technischen Projekten ist diese Zahl eine Untergrenze. Wer einmal nachzählt, wie viel seiner Woche aus Statusmails, Excel-Abgleichen, Terminübertragungen und der Suche nach dem aktuellen Stand besteht, landet bei 15 bis 20 Stunden.
Diese Arbeit erscheint in keinem Projektplan, in keiner Stundenerfassung und in keinem Lenkungskreis. Sie ist unsichtbar. Und sie ist der Grund, warum Projektleiter keine Zeit zum Steuern haben.
Was ist „unsichtbare Arbeit" im Projektmanagement?
Sichtbare Projektmanagement-Arbeit ist das, wofür die Rolle geschaffen wurde: Entscheidungen treffen, Risiken bewerten, Konflikte lösen, mit dem Kunden verhandeln, das Team führen.
Unsichtbare Arbeit ist alles, was nötig ist, um überhaupt in die Lage zu kommen, das zu tun:
| Tätigkeit | Typischer Aufwand pro Woche | Wertschöpfung |
|---|---|---|
| Status aus Engineering, Einkauf, Fertigung abfragen | 3–4 h | Keine – Information existiert bereits in den Systemen |
| Projektplan manuell aktualisieren | 2–3 h | Keine – Übertragung vorhandener Information |
| Statusbericht für Lenkungskreis erstellen | 2–4 h | Gering – Verdichtung vorhandener Information |
| Excel-Listen abgleichen (Risiken, Änderungen, offene Punkte) | 2–3 h | Keine – Synchronisation redundanter Daten |
| Nachfragen beantworten („Wo stehen wir bei…?") | 2–3 h | Keine – Information müsste selbst abrufbar sein |
| E-Mails suchen, um Entscheidungen zu rekonstruieren | 1–2 h | Keine |
| Summe | 12–19 h | |
Bei einer 40-Stunden-Woche sind das 30 bis 48 %. Rechnet man Meetings hinzu, die nur der Informationsweitergabe dienen, liegt der Anteil in vielen Unternehmen bei 60 bis 80 %.
Betroffen sind Projektleiter, PMO-Mitarbeiter und Teilprojektleiter. Die Konsequenz: Die Rolle, die das Projekt steuern soll, verbringt den größten Teil ihrer Zeit damit, den Zustand des Projekts herauszufinden.
Welche Belege gibt es?
Formstack (2018) befragte rund 300 Manager und Führungskräfte: 55 % geben 8 Stunden oder mehr pro Woche für administrative Tätigkeiten an. 54 % nennen schlechte Kommunikation und wiederholte Fehler als größtes Effizienzproblem – beides direkte Folgen manueller Informationsweitergabe.
McKinsey Global Institute (*The social economy*, 2012) ermittelte, dass Wissensarbeiter 19 % ihrer Zeit mit der Suche nach Informationen verbringen und 28 % mit E-Mail. Zusammen fast die Hälfte der Woche.
PMI (Pulse of the Profession 2019) bringt es auf den Punkt: Organisationen mit hohem „PMTQ" – also einem hohen Reifegrad in der Nutzung von Technologie für Projektmanagement – verlieren bei gescheiterten Projekten 8,5 % des Budgets, Organisationen mit niedrigem PMTQ 16,3 %. Der Unterschied liegt nicht in den Projekten, sondern in der Zeit, die für Handarbeit statt Steuerung aufgewendet wird.
Warum ist der Anteil der Handarbeit so hoch?
Drei strukturelle Ursachen:
1. Information liegt verteilt, nicht verbunden
Der Reifegrad der Konstruktion steht im PLM. Der Bestellstatus im ERP. Der Terminplan im PM-Tool. Die Risiken in Excel. Um eine Frage zu beantworten – „Können wir die Montage nächste Woche starten?" – muss der Projektleiter vier Systeme abfragen und die Antworten im Kopf zusammensetzen.
Die Information existiert. Sie existiert nur nicht an einem Ort und nicht in einer Form, die die Frage direkt beantwortet.
2. Der Projektleiter ist die Schnittstelle
In den meisten Organisationen gibt es keine technische Schnittstelle zwischen den Systemen. Es gibt eine menschliche: den Projektleiter. Er liest im PLM, überträgt ins PM-Tool, fasst für den Lenkungskreis zusammen. Jede dieser Übertragungen ist Handarbeit, und jede ist eine Fehlerquelle.
Das Problem ist nicht die Menge der Information, sondern dass ihre Verbindung von einem Menschen geleistet werden muss.
3. Berichte sind Bringschuld, nicht Holschuld
Der Lenkungskreis erwartet einen Bericht. Der Abteilungsleiter erwartet eine Antwort per E-Mail. Der Kunde erwartet ein Statusupdate. Alle drei könnten dieselbe Information sehen, wenn sie an einem Ort läge und aktuell wäre. Stattdessen wird sie dreimal aufbereitet – in drei Formaten, mit drei Stunden Aufwand.
Solange Information nur durch aktive Weitergabe fließt, skaliert der Aufwand mit der Zahl der Empfänger.
Wie reduziert man den Anteil der Handarbeit?
Der Hebel ist nicht, schneller zu übertragen. Der Hebel ist, nicht zu übertragen.
- Information an der Quelle verbinden. Der Projektplan liest den Reifegrad aus dem PLM, den Bestellstatus aus dem ERP. Der Projektleiter überträgt nicht – er prüft, ob das, was die Systeme zeigen, plausibel ist.
- Status als Abfrage, nicht als Dokument. Der Lenkungskreis sieht den aktuellen Stand, wenn er ihn braucht. Der Projektleiter kommentiert, was interpretationsbedürftig ist. Der Bericht entsteht nicht am Freitag, er ist der Zustand am Dienstag.
- Nachfragen durch Sichtbarkeit ersetzen. Wenn der Abteilungsleiter selbst sehen kann, wann sein Techniker in Projekt B gebraucht wird, muss er nicht fragen. Jede beantwortete Nachfrage ist ein Symptom fehlender Sichtbarkeit.
Unternehmen, die diese Prinzipien umsetzen, berichten von einer Reduktion der administrativen Zeit von rund 8 auf 1 Stunde pro Woche und Projektleiter [Quelle ergänzen: eure Ableitung aus Formstack / eigene ROI-Zahl]. Der Rest der freigewordenen Zeit geht in Steuerung – also in das, wofür die Rolle da ist.
Praxisbeispiel: Ein Projektleiter, eine Woche
Ein Projektleiter im Sondermaschinenbau betreut drei Projekte parallel, Gesamtvolumen 4,2 Mio. €. Eine Woche im Protokoll:
Montag: Wochenstart-Meeting mit dem Team (1 h, sichtbare Arbeit). Danach: Statusabfrage bei Konstruktion, Elektrik, Software für alle drei Projekte per E-Mail und Flurgespräch (2,5 h). Projektpläne in MS Project nachführen (2 h).
Dienstag: Lenkungskreis-Vorbereitung: Zahlen aus dem ERP ziehen, in Excel aufbereiten, in PowerPoint übertragen (3,5 h). Lenkungskreis (1,5 h, sichtbar). Nachbereitung: Beschlüsse in drei Pläne übertragen (1 h).
Mittwoch: Kunde von Projekt A fragt nach Stand (Recherche + Antwort 1,5 h). Einkauf fragt, ob eine Bestellung noch nötig ist, weil sich der Termin verschoben hat (Recherche + Antwort 45 min). Risikoreview Projekt B (1,5 h, sichtbar). Excel-Risikoliste aktualisieren (45 min).
Donnerstag: Eskalation in Projekt C: Lieferant meldet Verzug. Auswirkung auf Plan ermitteln – manuell, weil Abhängigkeiten nicht vollständig im Plan (2 h). Entscheidung mit Abteilungsleiter (1 h, sichtbar). Plan anpassen, Kunde informieren, Einkauf informieren (1,5 h).
Freitag: Wochenbericht für drei Projekte (2,5 h). Offene E-Mails (1,5 h). Vorbereitung nächste Woche (1 h).
Bilanz: rund 40 Stunden, davon 6,5 Stunden sichtbare Steuerungsarbeit. Der Rest – 84 % – ist Informationsbeschaffung, Übertragung und Aufbereitung.
Die Frage ist nicht, ob dieser Projektleiter gut arbeitet. Er arbeitet sehr gut. Die Frage ist, warum ein Unternehmen einen erfahrenen Projektleiter für 100.000 € Vollkosten im Jahr beschäftigt, damit er zu 84 % Daten von A nach B trägt.
Fazit
Der größte Teil der Projektmanagement-Arbeit ist unsichtbar, weil er in keiner Rollenbeschreibung steht: Information beschaffen, übertragen, aufbereiten. Diese Arbeit ist nötig, weil die Systeme nicht verbunden sind und der Projektleiter die Verbindung ersetzt. Wer sie reduzieren will, muss nicht die Projektleiter beschleunigen, sondern die Übertragung abschaffen – damit die Zeit dorthin geht, wo sie Wert schafft: in Entscheidungen.
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*Mehr zu modernem Projektmanagement in technisch komplexen Projekten: Aligia*