*Kategorie: Problem & Praxis · Kernproblem 5: Steuerung & Portfolio · Lesezeit: ca. 7 Minuten*
Ein PMO mit drei Mitarbeitern in einem mittelständischen Anlagenbauer produziert pro Monat: 25 Projektstatusberichte, einen Portfoliobericht, drei Bereichsberichte und einen Geschäftsführungsbericht. Aufwand: rund 180 Stunden. Das ist mehr als eine Vollzeitstelle – für Dokumente, die den Zustand vom vorletzten Freitag beschreiben.
Unternehmen, die Reporting aus den Projektdaten automatisieren, reduzieren diesen Aufwand um bis zu 70 % [Quelle ergänzen: Wrike]. Die Frage ist nicht, ob Reporting nötig ist. Die Frage ist, warum es in den meisten Organisationen mehr Zeit bindet als die Steuerung, für die es eigentlich die Grundlage liefern soll.
Für wen ist Reporting das Hauptgeschäft geworden?
Das Problem betrifft PMO-Leiter und ihre Teams am stärksten, aber nicht nur sie:
- Das PMO sammelt Daten aus Projekten, konsolidiert sie, bereitet sie für verschiedene Zielgruppen auf. Der Portfoliobericht für die Geschäftsführung, der Bereichsbericht für die Abteilungsleiter, der Kundenbericht für den Vertrieb – dieselben Daten, drei Formate, drei Aufwände.
- Projektleiter liefern zu. Jeder Bericht bedeutet für sie: Zahlen zusammensuchen, Ampel setzen, Kommentar schreiben, in die Vorlage eintragen. Bei drei Projekten und wöchentlichem Rhythmus sind das drei bis vier Stunden pro Woche allein für die Zulieferung.
- Der Lenkungskreis liest Berichte, die zum Zeitpunkt der Sitzung eine bis zwei Wochen alt sind, und stellt Fragen, die der Bericht nicht beantwortet – weil er für eine andere Zielgruppe geschrieben wurde.
Die Konsequenz: Die Organisation investiert erheblich in die Beschreibung des Zustands und wenig in seine Veränderung. Reporting wird zum Selbstzweck, die Steuerung zum Nebenprodukt.
Was zeigen die Zahlen?
Formstack (*State of Workflow Automation 2018*) fand, dass 55 % der Manager mindestens einen vollen Arbeitstag pro Woche für administrative Aufgaben aufwenden. Reporting ist in Projektorganisationen der größte Einzelposten davon.
McKinsey Global Institute (2012) beziffert die Zeit, die Wissensarbeiter mit Suchen und Sammeln von Informationen verbringen, auf 19 % der Arbeitswoche. Reporting ist zu einem großen Teil genau das: Informationen suchen, die bereits existieren, und an einem neuen Ort zusammentragen.
PMI (Pulse of the Profession 2019) weist nach, dass Organisationen mit hohem Technologie-Reifegrad im Projektmanagement („PMTQ Innovators") bei gescheiterten Projekten 8,5 % des Budgets verlieren, gegenüber 16,3 % bei „Laggards". Ein wesentlicher Unterschied zwischen beiden Gruppen: Innovators nutzen automatisierte Statusdaten, Laggards manuelle Berichte.
Warum kostet Reporting strukturell so viel Zeit?
Vier Ursachen:
1. Die Daten liegen nicht dort, wo der Bericht entsteht
Termine im PM-Tool, Kosten im ERP, Reifegrade im PLM, Risiken in Excel. Der Bericht entsteht in PowerPoint. Jede Zahl muss aus ihrem Quellsystem geholt, geprüft und übertragen werden. Bei 25 Projekten und 10 Kennzahlen pro Projekt sind das 250 manuelle Übertragungen pro Berichtszyklus.
2. Jede Zielgruppe bekommt ein eigenes Format
Die Geschäftsführung will eine Seite mit Ampeln. Der Bereichsleiter will Details zu seinen Projekten. Der Kunde will seinen Meilensteinplan. Alle drei Berichte basieren auf denselben Daten, werden aber getrennt erstellt – weil die Vorlagen historisch gewachsen sind und niemand sie zusammengeführt hat.
Der Aufwand skaliert mit der Zahl der Formate, nicht mit der Zahl der Informationen.
3. Berichte werden geschrieben, nicht abgefragt
Ein Bericht ist ein Dokument. Er hat einen Erstellungszeitpunkt und danach ein Verfallsdatum. Was am Freitag geschrieben wird, ist am Dienstag veraltet. Die Alternative – eine Abfrage, die den aktuellen Stand zeigt, wann immer jemand sie öffnet – setzt voraus, dass die Daten verbunden sind. Solange sie es nicht sind, bleibt nur das Dokument.
4. Reporting ersetzt fehlende Sichtbarkeit
Der tiefere Grund: In vielen Organisationen ist der Bericht der einzige Weg, den Projektzustand zu erfahren. Wer wissen will, wo Projekt 14 steht, muss den Bericht lesen oder den Projektleiter fragen. Beides kostet Zeit. Wäre der Zustand direkt sichtbar, bräuchte es den Bericht nur noch für Interpretation und Entscheidungsvorlagen – nicht für die Daten selbst.
Reporting ist damit ein Symptom: Es kompensiert, dass die Organisation ihren eigenen Projektzustand nicht ohne Handarbeit sehen kann.
Wie lässt sich Reporting auf das Nötige reduzieren?
Der Aufwand sinkt nicht durch kürzere Berichte, sondern durch die Trennung von Daten und Interpretation.
| Manuelles Reporting | Datenbasiertes Reporting |
|---|---|
| Daten werden zusammengetragen | Daten werden aus den Quellsystemen gelesen |
| Bericht pro Zielgruppe | Eine Datenbasis, mehrere Sichten |
| Erstellungszeitpunkt = Stand der Daten | Abfragezeitpunkt = Stand der Daten |
| Projektleiter liefert Zahlen | Projektleiter kommentiert Abweichungen |
| PMO konsolidiert | PMO analysiert |
Drei Prinzipien:
- Kennzahlen aus Daten ableiten, nicht abfragen. Terminabweichung, Budgetverbrauch, Reifegrad – all das lässt sich aus PM-Tool, ERP und PLM berechnen, wenn die Systeme verbunden sind. Der Projektleiter liefert dann nicht die Zahl, sondern die Erklärung, wenn die Zahl auffällig ist.
- Eine Datenbasis, mehrere Sichten. Geschäftsführung, Bereichsleiter und Kunde sehen dieselben Daten in unterschiedlicher Verdichtung. Der Bericht wird zur Ansicht, nicht zum Dokument.
- Reporting auf Ausnahmen konzentrieren. Projekte im Plan brauchen keinen Bericht, sondern eine Zeile. Aufmerksamkeit gehört zu Abweichungen. Das reduziert nicht nur den Erstellungsaufwand, sondern auch die Lesezeit des Lenkungskreises.
Praxisbeispiel: PMO mit 25 Projekten
Ein Anlagenbauer mit 25 parallelen Projekten und einem PMO von drei Personen hat den Reporting-Aufwand über einen Monat protokolliert:
| Tätigkeit | Stunden/Monat |
|---|---|
| Zulieferung durch 12 Projektleiter (je ca. 3 h/Woche) | 144 |
| Konsolidierung im PMO | 60 |
| Formatierung für drei Zielgruppen | 45 |
| Nachfragen und Korrekturen | 30 |
| Lenkungskreis-Vorbereitung | 25 |
| Summe | 304 |
304 Stunden pro Monat entsprechen rund 1,9 Vollzeitstellen. Bei 75 € Vollkosten pro Stunde: 22.800 € monatlich, 274.000 € jährlich – für Berichte, die im Median 9 Tage alt waren, wenn sie besprochen wurden.
Nach der Verknüpfung von Projektplan, ERP und PLM und der Umstellung auf eine gemeinsame Datenbasis mit drei Sichten:
| Tätigkeit | Stunden/Monat |
|---|---|
| Kommentierung von Abweichungen durch Projektleiter | 36 |
| Plausibilitätsprüfung im PMO | 20 |
| Lenkungskreis-Vorbereitung (Fokus auf Ausnahmen) | 15 |
| Analyse und Empfehlungen | 25 |
| Summe | 96 |
Reduktion: 68 %. Die freigewordene Zeit ging im PMO in Portfolio-Analyse (Ressourcenkonflikte, Risikohäufungen) – Arbeit, die vorher nicht stattfand, weil niemand Zeit dafür hatte.
Fazit
Reporting kostet mehr Zeit als Steuerung, weil es in den meisten Organisationen die fehlende Sichtbarkeit des Projektzustands ersetzt. Solange Daten manuell zusammengetragen und für jede Zielgruppe neu formatiert werden, bleibt der Aufwand hoch und die Information alt. Die Lösung liegt nicht in weniger Berichten, sondern darin, Daten und Interpretation zu trennen: Daten fließen automatisch, Menschen erklären Abweichungen.
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*Mehr zu modernem Projektmanagement in technisch komplexen Projekten: Aligia*