*Kategorie: Problem & Praxis · Kernproblem 1: Zersplitterung · Lesezeit: ca. 8 Minuten*
In einem typischen Maschinenbauunternehmen liegt der Projektplan in MS Project, die Konstruktion im PLM, die Stückliste im ERP, die Risikoliste in Excel und der aktuelle Stand im Kopf des Projektleiters. Fünf Systeme, fünf Wahrheiten, keine Verbindung. Wenn der Konstrukteur eine Baugruppe ändert, erfährt der Plan das nicht. Wenn der Plan sich verschiebt, erfährt die Konstruktion das nicht.
Diese Trennung ist so normal, dass sie kaum jemandem als Problem auffällt. Sie ist trotzdem eine der teuersten Strukturen im technischen Projektgeschäft.
Wie sieht die Trennung im Alltag aus?
Die Trennung zeigt sich nicht in einem großen Ereignis, sondern in hundert kleinen Übergaben pro Woche:
- Der Konstrukteur meldet im Jour fixe, dass Modul 3 eine Woche später fertig wird. Der Projektleiter notiert es, überträgt es abends in den Plan, vergisst zwei abhängige Vorgänge.
- Der Projektleiter verschiebt die Montage um zwei Wochen. Der Einkauf erfährt es beim nächsten Meeting und hat die Beschaffung bereits ausgelöst – Lagerkosten, gebundenes Kapital.
- Der Kunde ändert eine Anforderung. Der Vertrieb gibt sie ans Engineering. Das Engineering bewertet den technischen Aufwand. Niemand bewertet den Termineffekt, bis der Projektleiter davon hört – drei Tage später.
- Für den Lenkungskreis fragt der Projektleiter im Engineering nach dem Reifegrad der Konstruktion. Die Antwort kommt als E-Mail, wird in Excel eingetragen, in PowerPoint übertragen.
Betroffen sind alle, die zwischen den Welten übersetzen: Projektleiter, PMO, Abteilungsleiter. Die Konsequenz ist nicht nur Zeitverlust. Jede Übersetzung ist eine Fehlerquelle, und die Summe der Fehler ist der Grund, warum Pläne nach wenigen Wochen nicht mehr stimmen.
Welche Belege gibt es für die Kosten dieser Trennung?
PMI (Pulse of the Profession 2020) beziffert den Anteil verschwendeter Projektinvestition auf 11,4 %. Unter den Ursachen führt PMI konstant „unzureichende Kommunikation" und „mangelnde Transparenz über Abhängigkeiten" – beides direkte Folgen getrennter Systeme.
Eine Untersuchung des Fraunhofer IPA zur Effizienz im Anlagenbau kam zu dem Ergebnis, dass Ingenieure rund 30 % ihrer Arbeitszeit mit Suchen, Abstimmen und Übertragen von Informationen verbringen statt mit Engineering [Quelle ergänzen/prüfen]. Bei einem Ingenieursgehalt von 90.000 € Vollkosten pro Jahr entspricht das 27.000 € pro Person und Jahr – nicht für Fehler, sondern für Übersetzung.
Standish (CHAOS 2020) nennt als einen der zehn wichtigsten Erfolgsfaktoren „klare Zielvereinbarung zwischen Fachbereich und Projekt". Der Umkehrschluss: Wo Fachbereich und Projekt getrennte Informationsstände haben, sinkt die Erfolgswahrscheinlichkeit.
Warum ist die Trennung historisch gewachsen – und warum bleibt sie?
Die Trennung ist kein Versehen. Sie hat drei strukturelle Ursachen, die sich gegenseitig stabilisieren.
1. Die Systeme sind für verschiedene Fragen gebaut
PLM beantwortet: Was wird gebaut, in welchem Stand? ERP beantwortet: Was kostet es, was ist bestellt, was ist auf Lager? PM-Tools beantworten: Wer macht was bis wann? Jedes System ist in seiner Domäne gut. Keines ist dafür gebaut, die Fragen der anderen zu beantworten.
Die Frage „Welchen Termineffekt hat diese Konstruktionsänderung?" liegt zwischen PLM und PM-Tool. Sie wird von keinem System beantwortet. Also beantwortet sie ein Mensch – der Projektleiter, per Handarbeit.
2. Die Organisation folgt den Systemen
Engineering berichtet an die technische Leitung. Projektmanagement berichtet an die kaufmännische oder operative Leitung. Beide haben eigene Kennzahlen: Das Engineering wird an Konstruktionsstunden und Änderungsquoten gemessen, das PM an Termintreue und Marge.
Diese Kennzahlen widersprechen sich im Alltag. Eine saubere Konstruktion braucht Zeit. Ein pünktlicher Termin braucht Entscheidungen, bevor die Konstruktion sauber ist. Solange die Ziele getrennt sind, bleibt die Kommunikation eine Verhandlung.
3. Die Daten haben unterschiedliche Strukturen
Das PLM denkt in Produktstrukturen: Anlage → Modul → Baugruppe. Das PM-Tool denkt in Phasen und Vorgängen: Konstruktion → Fertigung → Montage. Beide Strukturen sind für sich logisch. Sie sind aber nicht aufeinander abbildbar, ohne dass jemand eine Zuordnungstabelle pflegt.
Diese Zuordnungstabelle existiert in den meisten Unternehmen nicht. Sie existiert im Kopf des Projektleiters, und sie ist der Grund, warum sein Ausfall ein Projektrisiko ist.
Was ändert sich, wenn die Trennung aufgehoben wird?
Die Aufhebung der Trennung bedeutet nicht, dass alle Systeme durch eines ersetzt werden. Sie bedeutet, dass die Projektsteuerung die Strukturen des Engineerings kennt und Änderungen in einer Welt automatisch in der anderen ankommen.
| Getrennte Welten | Verbundene Welten |
|---|---|
| Konstruktionsänderung wird im Jour fixe gemeldet | Konstruktionsänderung erzeugt automatisch eine Planabweichung |
| Projektstrukturplan nach Phasen | Projektstrukturplan aus der Produktstruktur abgeleitet |
| Reifegrad wird abgefragt | Reifegrad wird aus PLM-Freigaben gelesen |
| Terminverschiebung wird dem Einkauf mitgeteilt | Terminverschiebung ist für den Einkauf sofort sichtbar |
| Status wird zusammengetragen | Status ist der aktuelle Datenzustand |
Drei Prinzipien für den Weg dorthin:
- Eine gemeinsame Strukturbasis. Der Projektstrukturplan orientiert sich an der Produktstruktur. Damit haben Engineering und PM dieselbe Sprache: Wenn beide von „Modul 3" sprechen, meinen sie dasselbe Objekt.
- Änderungen als Ereignisse, nicht als Mitteilungen. Eine Änderung im PLM ist ein Ereignis, das im Projektplan eine Bewertung auslöst. Nicht eine E-Mail, die jemand lesen und übertragen muss.
- Gemeinsame Kennzahlen. Engineering und PM werden an denselben Projektergebnissen gemessen. Erst dann ist eine frühe Entscheidung im Engineering kein Zielkonflikt mehr.
Praxisbeispiel: Anlagenbauer mit drei Standorten
Ein Anlagenbauer mit Engineering in Deutschland, Fertigung in Tschechien und Montage beim Kunden führt Projekte mit 12 bis 24 Monaten Laufzeit. Das Engineering arbeitet in einem PLM-System, die Projektleitung in MS Project, die Fertigung im ERP.
Eine interne Auswertung ergab: Von 38 Konstruktionsänderungen in einem Jahr kamen 11 nicht rechtzeitig im Projektplan an. „Nicht rechtzeitig" hieß im Median: 9 Arbeitstage zwischen Änderung im PLM und Anpassung im Plan. In vier Fällen war die Fertigung bereits angelaufen.
Der teuerste Fall: Eine geänderte Flanschgeometrie wurde im PLM freigegeben. Die Fertigung in Tschechien erhielt die neue Zeichnung. Der Projektplan kannte die Änderung nicht, die Montageplanung ging von der alten Geometrie aus, das Anschlussmaterial war bereits bestellt. Mehrkosten: 62.000 € für Neubestellung, Nacharbeit und zwei Wochen Verzug.
Das Unternehmen hat anschließend die Projektstruktur auf die Produktstruktur umgestellt und PLM-Freigaben als Meilensteinkriterien definiert. Im Folgejahr lag die Übertragungszeit bei einem Arbeitstag. Von 41 Änderungen erreichte jede den Plan, bevor nachgelagerte Prozesse betroffen waren.
Fazit
Die Trennung zwischen Engineering und Projektmanagement ist eine Folge historisch gewachsener Systeme, Organisationen und Datenstrukturen – nicht ein Fehler einzelner Personen. Sie kostet in jedem Projekt Zeit für Übersetzung und produziert Fehler an jeder Übergabe. Die Lösung liegt nicht in mehr Meetings, sondern in einer gemeinsamen Strukturbasis, auf der Änderungen automatisch ankommen.
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*Mehr zu modernem Projektmanagement in technisch komplexen Projekten: Aligia*