*Kategorie: Problem & Praxis · Kernproblem 6: Team & Ressourcen · Lesezeit: ca. 8 Minuten*
49 % – so hoch liegen die durchschnittlichen Mehrkosten in Projekten, die ihre ursprüngliche Ressourcenplanung nicht halten können [Quelle ergänzen: Standish/eure Fußnote]. Die Zahl wird meist als Planungsfehler interpretiert. Sie ist keiner. Sie entsteht in der Regel Monate nach der Planung, wenn drei Projekte gleichzeitig denselben Steuerungstechniker brauchen und niemand vorher wusste, dass das passieren würde.
Dieser Artikel zeigt, wie Ressourcenkonflikte in technischen Projekten entstehen, warum sie in Einzelprojektplänen unsichtbar bleiben und was sie tatsächlich kosten.
Wo entstehen Ressourcenkonflikte konkret?
Im Sondermaschinen- und Anlagenbau gibt es drei knappe Ressourcentypen:
- Spezialisten. Steuerungstechniker, Inbetriebnehmer, Verfahrensingenieure. Oft zwei bis fünf Personen pro Unternehmen, verplant in zehn bis zwanzig Projekten gleichzeitig.
- Flächen und Arbeitsplätze. Montagehalle, Prüffeld, Vormontageplätze. Eine Anlage, die zwei Wochen länger in der Halle steht, blockiert die nächste.
- Externe Kapazität. Lieferanten für Schweißbaugruppen, Lohnfertiger, Programmierdienstleister mit eigenen Auslastungsspitzen.
Der Konflikt entsteht nicht bei der Planung. Zum Planungszeitpunkt ist der Steuerungstechniker frei. Er entsteht, wenn Projekt A sich um drei Wochen verschiebt und damit in das Zeitfenster rutscht, das für Projekt B reserviert war.
Die Situation für den Projektleiter: Er sieht seinen Plan. Er sieht nicht, dass der Plan des Kollegen sich gerade in seinen hineinschiebt. Für den PMO-Leiter: Er sieht beide Pläne, aber in zwei Dateien, die er manuell übereinanderlegen müsste.
Was kostet ein Ressourcenkonflikt tatsächlich?
Die 49 % sind ein Durchschnitt. Die Zusammensetzung ist interessanter als die Summe. Ein Ressourcenkonflikt erzeugt vier Kostenarten:
| Kostenart | Mechanismus | Typische Größenordnung |
|---|---|---|
| Wartekosten | Projekt steht, Ressourcen anderer Disziplinen sind gebunden, aber unproduktiv | 5–15 % des Monatsbudgets pro Woche Stillstand |
| Kontextwechsel | Spezialist springt zwischen Projekten; jeder Wechsel kostet Einarbeitung | 20–40 % Produktivitätsverlust bei drei parallelen Projekten (Weinberg, Quality Software Management) |
| Kaskade | Verzug in A verschiebt B, B verschiebt C | Multipliziert sich mit der Zahl abhängiger Projekte |
| Fremdvergabe unter Druck | Kurzfristiger Zukauf externer Kapazität zu Spitzenpreisen | 30–60 % Aufschlag gegenüber geplanter Beschaffung |
Standish (CHAOS 2020) zählt zu den Top-Faktoren gescheiterter Projekte seit Jahren „fehlende Ressourcen" und „unrealistische Zeitpläne". Beide sind Symptome desselben Problems: Der Plan nimmt Kapazität an, die zum Ausführungszeitpunkt nicht mehr da ist.
PMI (Pulse of the Profession 2018) weist für „Underperformer" – Organisationen mit weniger als 60 % erfolgreichen Projekten – als häufigste Ursache Ressourcenprobleme aus, noch vor unklaren Anforderungen.
Warum bleiben Konflikte in Einzelprojektplänen unsichtbar?
Ein Projektplan ist eine Aussage über ein Projekt. Ressourcenkonflikte sind eine Aussage über mehrere. Das ist der strukturelle Kern des Problems. Drei Mechanismen verstärken ihn:
Ressourcen werden als Rollen geplant, nicht als Personen
Der Plan sagt „1 Steuerungstechniker, 3 Wochen, KW 34–36". Er sagt nicht „Herr Müller". Zwei Projekte können dieselbe Rolle im selben Zeitraum planen, ohne dass irgendein System einen Konflikt erkennt – weil beide Pläne formal korrekt sind.
Verschiebungen werden nicht auf Ressourcen umgerechnet
Wenn ein Vorgang sich um zwei Wochen verschiebt, verschiebt sich sein Ressourcenbedarf mit. Standard-Tools verschieben den Balken. Sie prüfen nicht, ob die Person in den neuen zwei Wochen noch verfügbar ist. Die Prüfung müsste über alle Projekte laufen – und die liegen in getrennten Dateien.
Kapazität wird in Köpfen geführt
Wer wann an was arbeitet, weiß in vielen Unternehmen der Abteilungsleiter. Er verteilt seine Leute nach Dringlichkeit, oft täglich. Diese Verteilung steht in keinem System. Der Projektplan geht von der Verfügbarkeit aus, die bei der Planung besprochen wurde – nicht von der, die der Abteilungsleiter heute Morgen entschieden hat.
Das Ergebnis: Ein Konflikt wird sichtbar, wenn zwei Projektleiter am selben Montag denselben Techniker anfordern. Zu diesem Zeitpunkt sind beide Projekte bereits im Verzug, und die Lösung – einer wartet – ist die teuerste von allen.
Wie lässt sich das grundsätzlich lösen?
Die Antwort ist nicht „genauer planen". Genauere Pläne werden genauso von Verschiebungen überholt. Die Antwort ist eine Kapazitätssicht, die über Projekte hinweg auf Personenebene rechnet und Verschiebungen automatisch auf Ressourcen umlegt.
Drei Prinzipien:
- Eine Kapazitätsquelle für alle Projekte. Jede Person, jeder Arbeitsplatz, jeder kritische Lieferant existiert einmal, mit einer Verfügbarkeit. Alle Projekte buchen gegen dieselbe Quelle. Überbuchung ist dann ein Datenzustand, nicht eine Überraschung.
- Verschiebung heißt Neubewertung. Verschiebt sich ein Vorgang, wird sein Ressourcenbedarf im neuen Zeitfenster geprüft. Ergibt sich ein Konflikt, wird er sofort sichtbar – nicht beim nächsten Abstimmungstermin.
- Priorisierung auf Portfolioebene. Wenn zwei Projekte dieselbe Ressource brauchen, muss jemand entscheiden. Diese Entscheidung sollte auf Basis von Portfolio-Prioritäten fallen (Vertragsstrafen, Kundenpriorität, Marge), nicht danach, wer zuerst anruft.
Diese Prinzipien lassen sich mit unterschiedlichen Werkzeugen umsetzen. Entscheidend ist, dass Kapazität nicht mehr in einzelnen Projektplänen lebt, sondern in einer projektübergreifenden Sicht.
Praxisbeispiel: Drei Projekte, ein Inbetriebnehmer
Ein Sondermaschinenbauer mit 140 Mitarbeitern hat zwei erfahrene Inbetriebnehmer. Im Frühjahr laufen drei Projekte auf ihre Inbetriebnahme zu:
- Projekt A: Inbetriebnahme geplant KW 18–21, Kunde in Norddeutschland
- Projekt B: Inbetriebnahme geplant KW 22–24, Kunde in Österreich
- Projekt C: Inbetriebnahme geplant KW 20–22, Kunde in Polen, mit Vertragsstrafe bei Verzug
In KW 12 verschiebt sich Projekt A um drei Wochen, weil eine Schweißbaugruppe vom Lieferanten verspätet kommt. Die neue Inbetriebnahme liegt in KW 21–24 – und kollidiert vollständig mit B und C.
Die Verschiebung wurde im Plan von A eingetragen. Der Konflikt fiel in KW 19 auf, als der Abteilungsleiter die Reiseplanung machte. Zu diesem Zeitpunkt gab es drei Optionen:
| Option | Konsequenz | Kosten |
|---|---|---|
| C priorisieren, A und B warten | A und B je 3 Wochen Stillstand mit gebundenem Montagepersonal | ca. 110.000 € |
| Externen Inbetriebnehmer kurzfristig einkaufen | Verfügbar, aber ohne Anlagenkenntnis, Einarbeitung 1 Woche, Tagessatz 1.400 € | ca. 45.000 € + Qualitätsrisiko |
| B verschieben, Kunde verhandeln | Kunde akzeptiert gegen Nachlass | 3 % Auftragswert = 38.000 € |
Das Unternehmen wählte Option 3. Die Gesamtkosten des Konflikts lagen bei rund 38.000 € plus Vertrauensverlust beim Kunden B.
Wäre die Verschiebung in KW 12 gegen die Kapazität der beiden Inbetriebnehmer geprüft worden, hätte der Konflikt sieben Wochen früher auf dem Tisch gelegen. In KW 12 wäre die Lösung gewesen: Projekt B eine Woche vorziehen, weil dort die Montage schneller lief als geplant. Kosten: null.
Fazit
Ressourcenkonflikte sind keine Planungsfehler, sondern Sichtbarkeitsprobleme. Sie entstehen, wenn Verschiebungen in einem Projekt nicht gegen die Kapazität aller Projekte geprüft werden. Die 49 % Mehrkosten sind der Preis dafür, Konflikte erst dann zu sehen, wenn die Lösung nur noch aus Warten oder Zukaufen besteht.
---
*Mehr zu modernem Projektmanagement in technisch komplexen Projekten: Aligia*