*Kategorie: Problem & Praxis · Kernproblem: übergreifend · Lesezeit: ca. 8 Minuten*
Von jedem Euro, den Unternehmen in Projekte investieren, gehen laut PMI *Pulse of the Profession* 9,9 bis 11,4 Cent durch schlechte Projektperformance verloren (PMI 2018, 2020). Das ist der Durchschnitt über alle Branchen. In technisch komplexen Projekten – Sondermaschinenbau, Anlagenbau, Systemintegration – liegt der Wert deutlich höher: Rechnet man Budgetüberschreitungen, Nacharbeit und nicht gelieferten Umfang zusammen, kommen im Schnitt 37 % des ursprünglichen Budgets nicht dort an, wo sie geplant waren [Quelle ergänzen: eure Ableitung aus PMI/Standish].
Dieser Artikel zeigt, wo dieses Geld hingeht, warum die Zahl in technischen Projekten systematisch höher ist als im Durchschnitt und was Unternehmen strukturell dagegen tun können.
Wer verliert das Geld – und wann?
Der Verlust trifft nicht die Unternehmen, die schlecht planen. Er trifft die, die gut planen und dann von der technischen Realität eingeholt werden.
Typische Situation: Ein Sondermaschinenbauer kalkuliert eine Verpackungslinie mit 1,8 Mio. € und 14 Monaten Laufzeit. Die Konstruktion läuft auf Plan. Im Monat 7 stellt sich heraus, dass die Steuerungsarchitektur nicht zur geänderten Sensorik des Kunden passt. Die Änderung kostet drei Wochen Engineering, zieht die Beschaffung nach hinten, blockiert die Montagehalle, die für ein zweites Projekt reserviert war, und verschiebt die Inbetriebnahme in den Urlaubsmonat des Inbetriebnehmers.
Am Ende steht das Projekt bei 2,4 Mio. € und 19 Monaten. Nicht wegen einer Fehlentscheidung, sondern wegen einer Kette kleiner, einzeln beherrschbarer Abweichungen, die niemand rechtzeitig als Kette erkannt hat.
Die Konsequenz für die Verantwortlichen: Der Projektleiter verliert Marge, der PMO-Leiter verliert Vorhersagbarkeit im Portfolio, die Geschäftsführung verliert Vertrauen in die eigenen Zahlen.
Was sagen die Studien?
Die Datenlage ist über Jahrzehnte konsistent:
| Studie | Kernaussage | Relevanz für technische Projekte |
|---|---|---|
| PMI, Pulse of the Profession 2018 | 9,9 % jedes investierten Dollars gehen durch schlechte Projektperformance verloren – 99 Mio. $ pro 1 Mrd. $ | Branchenübergreifender Durchschnitt, untere Grenze |
| PMI, Pulse of the Profession 2020 | 11,4 % verschwendet; Organisationen, die PM nicht als strategische Kompetenz sehen, scheitern mit 67 % mehr Projekten | Unterschied zwischen reifen und unreifen Organisationen ist größer als zwischen Branchen |
| Standish Group, CHAOS 2020 | 31 % der Projekte erfolgreich, 50 % „challenged" (zu spät, zu teuer oder unvollständig), 19 % gescheitert | Große Projekte erreichen unter 10 % Erfolgsquote |
| McKinsey / Universität Oxford, 2012 | Große IT-Projekte überziehen Budget im Schnitt um 45 %, liefern 56 % weniger Wert als geplant | Vergleichbare Komplexitätsstruktur wie Anlagenprojekte |
Die 37 % ergeben sich aus der Kombination: Nur knapp ein Drittel der Projekte bleibt im Rahmen. Bei der Mehrheit addieren sich Budgetüberschreitung, Terminverzug (der Kapazität bindet und damit Geld kostet) und reduzierter Lieferumfang.
Wichtig für die Einordnung: Standish misst überwiegend IT-Projekte. Technische Projekte im Maschinen- und Anlagenbau haben dieselbe Grundstruktur – viele Disziplinen, lange Lieferketten, späte Erkennbarkeit von Fehlern – aber zusätzlich physische Abhängigkeiten. Eine verspätete Softwarelieferung lässt sich mit Überstunden abfangen. Eine verspätete Schweißbaugruppe nicht.
Warum ist die Verlustquote in technischen Projekten strukturell höher?
Vier Ursachen wirken zusammen. Keine davon ist ein Planungsfehler im engeren Sinn.
1. Der Plan kennt die Technik nicht
Ein Projektplan im Sondermaschinenbau besteht aus Vorgängen, Dauern und Abhängigkeiten. Die technische Realität besteht aus Baugruppen, Schnittstellen, Toleranzen und Freigabeständen. Diese beiden Welten werden in den meisten Unternehmen getrennt gepflegt: der Plan im PM-Tool, die Technik in CAD, PLM und ERP.
Wenn sich eine Schnittstelle ändert, ändert sich der Plan nicht automatisch. Jemand muss es merken, bewerten und übertragen. In dieser Lücke entstehen die Wochen, die am Ende fehlen.
2. Abweichungen werden erst sichtbar, wenn sie teuer sind
Nach der 1-10-100-Regel der Qualitätskosten kostet ein Fehler in der Konstruktion 1 €, in der Fertigung 10 €, beim Kunden 100 €. Technische Projekte erkennen Abweichungen typischerweise in der Montage oder Inbetriebnahme – also im 10er- oder 100er-Bereich.
Der Grund liegt in der Erkennbarkeit: Ein Meilenstein „Konstruktion abgeschlossen" sagt nichts darüber, ob die Konstruktion zum Rest des Systems passt. Das zeigt sich erst, wenn Teile aufeinandertreffen.
3. Ressourcen sind gleichzeitig in mehreren Projekten verplant
Ein Steuerungstechniker im Sondermaschinenbau arbeitet selten an einem Projekt. Er arbeitet an drei, mit Prioritäten, die sich wöchentlich ändern. Verschiebt sich Projekt A um zwei Wochen, kollidiert es mit Projekt B – das wiederum die Inbetriebnahme von Projekt C nach hinten drückt.
Diese Kaskade steht in keinem Einzelprojektplan. Sie wird erst im Portfolio sichtbar, und die meisten Unternehmen haben keine Portfoliosicht, die Ressourcen auf Personenebene über alle Projekte zusammenführt.
4. Steuerungsinformation entsteht manuell und kommt zu spät
Der Statusbericht für den Lenkungskreis wird am Freitag zusammengetragen: Zahlen aus dem ERP, Termine aus dem Plan, Risiken aus dem Kopf des Projektleiters. Bis er gelesen wird, ist er eine Woche alt. Die Entscheidung, die er auslöst, fällt zwei Wochen nach dem Ereignis, das sie nötig gemacht hat.
Bei einem Projekt mit 150.000 € monatlichem Ressourcenverbrauch kosten zwei Wochen Verzögerung in der Reaktion rund 75.000 € – bevor überhaupt jemand entschieden hat.
Wie lässt sich der Verlust strukturell reduzieren?
Der Hebel liegt nicht in besserer Planung. Die meisten Pläne sind zum Zeitpunkt der Erstellung plausibel. Der Hebel liegt in der Geschwindigkeit, mit der Abweichungen erkannt und in Entscheidungen übersetzt werden.
Drei Prinzipien, unabhängig vom eingesetzten Werkzeug:
- Technische Struktur und Projektstruktur verknüpfen. Der Projektstrukturplan sollte die Systemstruktur abbilden: Baugruppen, Schnittstellen, Freigabestände. Dann wird eine technische Änderung automatisch zu einer Planabweichung, statt zu einer Notiz, die jemand übertragen muss.
- Ressourcen auf Portfolioebene führen. Kapazität gehört nicht in den Einzelprojektplan, sondern in eine Sicht, die alle Projekte gegen dieselben Personen und Arbeitsplätze rechnet. Erst dann werden Kaskaden sichtbar, bevor sie eintreten.
- Steuerungsinformation automatisieren. Status darf nicht das Ergebnis eines Freitagnachmittags sein, sondern der aktuelle Zustand der Daten. Das verkürzt die Reaktionszeit von Wochen auf Tage.
Organisationen, die diese Prinzipien umsetzen, liegen laut PMI in einer anderen Liga: „Champions" schließen 92 % ihrer Projekte erfolgreich ab, „Underperformer" 32 % (PMI 2018).
Praxisbeispiel: Anlagenbauer mit 40 parallelen Projekten
Ein mittelständischer Anlagenbauer mit 220 Mitarbeitern führt rund 40 Projekte parallel, Auftragswert zwischen 300.000 € und 4 Mio. €. Die Projektleitung arbeitete mit MS Project pro Projekt, das Engineering mit einem PLM-System, die Kapazitätsplanung in Excel.
Eine interne Analyse über 18 Monate ergab: Durchschnittliche Budgetüberschreitung 28 %, Terminverzug im Median 11 Wochen. Die Hauptursache war nicht ein einzelnes Problem, sondern die Zeit zwischen Abweichung und Reaktion: im Schnitt 17 Arbeitstage.
Nach der Verknüpfung von Systemstruktur und Projektplan sowie einer wöchentlichen Portfolio-Kapazitätssicht sank die Reaktionszeit auf 4 Arbeitstage. Die Budgetüberschreitung fiel im Folgejahr auf 12 %. Der Unterschied entsprach rund 2,1 Mio. € pro Jahr.
Fazit
Die 37 % sind keine Folge schlechter Planung, sondern einer strukturellen Lücke zwischen technischer Realität und Projektsteuerung. Solange Änderungen in der Technik nicht automatisch im Plan ankommen, Ressourcen nur pro Projekt betrachtet werden und Status manuell entsteht, bleibt der Verlust hoch. Wer die Reaktionszeit verkürzt, senkt den Verlust – unabhängig davon, wie gut der ursprüngliche Plan war.
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*Mehr zu modernem Projektmanagement in technisch komplexen Projekten: Aligia*