Wie ein Sondermaschinenbauer die Routinearbeit aus dem Projektalltag genommen hat

Kategorie: KI im Projektmanagement

„Als CEO sehe ich jeden Tag, wie viel Zeit mein Team mit Aufgaben verbringt, die eigentlich das System erledigen sollte.“ Der Satz stammt von Yousef A., CEO eines Sondermaschinenbauers, und er beschreibt das Problem präziser als jede Studie: Nicht die Projekte kosten die Zeit, sondern die Verwaltung der Projekte. Dieser Artikel erzählt, wie das Unternehmen diese Verwaltung mit Aligia aus dem Alltag genommen hat, was sich dabei verändert hat und was nicht.

Hinweis zur Darstellung: Das Zitat ist wörtlich. Ausgangslage, Ablauf und Zahlen in diesem Artikel sind als exemplarische Rekonstruktion eines typischen Einführungsverlaufs zu lesen. Stellen mit `[mit Kunde verifizieren]` sind vor Veröffentlichung mit dem Kunden abzustimmen oder durch dessen Angaben zu ersetzen.

Wie sah der Projektalltag vorher aus?

Sondermaschinenbau, Losgröße eins. Jede Maschine ist ein eigenes Projekt mit eigener Konstruktion, eigenem Materialbedarf, eigenem Terminplan. Das Unternehmen führt parallel eine niedrige zweistellige Zahl solcher Projekte, mit Auftragswerten zwischen einigen hunderttausend und wenigen Millionen Euro [Anzahl, Bandbreite mit Kunde verifizieren].

Die Werkzeuglandschaft vor Aligia war die typische: ein PM-Tool für den Plan, ein ERP für Material und Aufträge, ein PLM für die Konstruktion, E-Mail für alles dazwischen, und Excel für den Steuerkreis. Fünf Systeme, keine gemeinsame Wahrheit.

Was das konkret hieß, aus Sicht der Geschäftsführung: Die Frage „Wo stehen wir mit Projekt X?“ hatte keine Antwort, die man nachschlagen konnte. Sie hatte eine Antwort, die jemand zusammenstellen musste. Jede Woche, für jedes Projekt, aus fünf Systemen. Das war die Arbeit, die Yousef A. meint, wenn er von Aufgaben spricht, „die eigentlich das System erledigen sollte“.

Die Größenordnung ist bekannt: 55 % der Manager verbringen mindestens 8 Stunden pro Woche mit administrativen Aufgaben (Formstack, State of Workflow Automation 2018). Bei Projektleitern im Sondermaschinenbau, die zwischen Konstruktion, Einkauf, Fertigung und Kunde koordinieren, liegt der Anteil erfahrungsgemäß darüber.

Was war der Auslöser für den Wechsel?

Nicht ein einzelner Vorfall, sondern ein Muster [mit Kunde verifizieren]: Terminverschiebungen, die im Plan standen, aber nicht im ERP. Materialbestellungen, die zu spät ausgelöst wurden, weil der Plan die Lieferzeit nicht kannte. Und ein Steuerkreis, der über Zahlen sprach, die am Freitag zusammengestellt und am Montag schon überholt waren.

Aus Sicht des CEO war der eigentliche Kostenpunkt nicht die Zeit für die Verwaltung. Es war die Zeit, die deshalb nicht für das Projekt da war: für Kunden, für Lieferanten, für Entscheidungen, die früher hätten fallen können.

Wie lief die Einführung?

In vier Schritten, über etwa drei Monate [Dauer mit Kunde verifizieren]:

1. Projekte ins System. Laufende Projekte wurden mit Vorgängen, Dauern, Abhängigkeiten, Ressourcen und Materialbedarfen in Aligia abgebildet. Das war der aufwendigste Schritt und die Voraussetzung für alles Weitere. Ohne Daten im System gibt es nichts, worauf KI arbeiten kann.
2. Polaris ohne Konfiguration. Projektleiter begannen, Polaris Fragen zu ihren Projekten zu stellen und erste Datensätze anlegen zu lassen: Aufgaben, Issues, Risiken. Kein Agent, kein Skill, keine Anbindung. Nur der eingebaute Assistent mit Lese- und Schreibzugriff auf die Projektdaten.
3. Terminoptimierer für die Planung. Neue Projekte gingen nicht mehr mit einem handgezogenen Plan in die Ausführung, sondern mit einem berechneten. Der Optimierer nahm Vorgangsdauern, Ressourcen und Material als Eingabe und lieferte einen Entwurf mit Projekt-, Ressourcen-, Material- und Zeitplanansicht. Der Projektleiter prüfte und wendete an.
4. Skills und Anbindung. Wiederkehrende Anweisungen an Polaris wurden als Skills festgehalten, etwa die Standardbewertung eines Lieferverzugsrisikos. Der Kalender wurde über einen MCP-Server angebunden, mit lesenden Werkzeugen auf Erlauben und schreibenden auf Nachfragen.

Was nicht eingeführt wurde, weil es nicht verfügbar ist: zeit- oder ereignisgesteuerte Workflows. Workflow-Definitionen laufen in Aligia heute manuell. Das Unternehmen arbeitet mit Polaris auf Auftrag, nicht mit einer Automatik im Hintergrund.

Was hat sich verändert?

Drei Dinge, aus dem Zitat abgeleitet:

Das System erledigt die Aufgaben, die das System erledigen sollte. Status ist ein Datenbankzustand, kein Sammelergebnis. Terminänderungen sind ein Auftrag an Polaris und eine Prüfung im Gantt. Materialtermine kommen aus dem Optimierer, nicht aus der Abstimmungsrunde.

Die Routinearbeit ist aus dem Alltag genommen. Nicht verschwunden, aber verlagert: vom Projektleiter zum Assistenten, und vom Erzeugen zum Prüfen. Die verbleibende Arbeit des Projektleiters an der Verwaltung ist die Freigabe.

Das Team fokussiert sich auf das Projekt. Das ist der Satz, den Yousef A. als Ergebnis nennt: „Mein Team fokussiert sich auf das Projekt, nicht auf die Verwaltung.“ Für einen CEO ist das keine Effizienzaussage. Es ist eine Aussage darüber, wofür die Leute bezahlt werden und was sie tatsächlich tun.

Was hat sich nicht verändert?

Auch das gehört zu einer ehrlichen Erzählung:

• Der Statusbericht wird weiterhin von Menschen geschrieben. In Aligia ist das Absicht. Ein Bericht ist ein Urteil, kein Berechnungsergebnis. Die Datengrundlage kommt aus dem System, das Urteil vom Projektleiter.
• Entscheidungen bleiben Entscheidungen. Ob eine Verschiebung dem Kunden zugemutet wird, ob ein externer Konstrukteur beauftragt wird, ob ein Lieferant gewechselt wird: Das System liefert die Konsequenz, der Mensch entscheidet.
• Die Einführung war Arbeit. Projekte ins System zu bringen, kostet Wochen. Wer das überspringt, hat einen Chat ohne Daten.

Welche Rolle spielte die Geschäftsführung?

Eine größere, als es bei Werkzeugeinführungen üblich ist. Der CEO hat den Wechsel nicht an das PMO delegiert, sondern die Frage selbst gestellt: Wofür bezahle ich mein Team, und was tut es tatsächlich? [Rolle mit Kunde verifizieren]

Das hat zwei Dinge bewirkt. Erstens war der Aufwand, Projekte vollständig ins System zu bringen, gedeckt: Es gab die Zeit dafür, weil die Geschäftsführung sie eingeplant hatte. Zweitens war die Erwartung realistisch. Die Geschäftsführung wollte keinen Automaten, sondern ein System, das die Verwaltung übernimmt und dem Team das Projekt lässt. Genau das hat Aligia im heutigen Stand geliefert.

Für PMO-Leiter, die eine Einführung vorbereiten, ist das der übertragbare Punkt: Die Frage nach der Verwaltungszeit ist eine Frage der Geschäftsführung, nicht der Werkzeugauswahl. Wer sie so stellt, bekommt das Budget für den Einführungsaufwand.

Was bedeutet das für andere Sondermaschinenbauer?

Der Fall ist übertragbar, weil die Ausgangslage typisch ist: Losgröße eins, fünf Systeme, Verwaltung statt Projekt. Die Bedingungen für denselben Effekt sind drei:

1. Die Bereitschaft, laufende Projekte vollständig in ein System zu bringen.
2. Ein PMO oder ein Projektleiter, der wiederkehrende Anweisungen als Skills formuliert.
3. Die Erwartung, dass KI auf Auftrag arbeitet, nicht von selbst. Der heutige Stand von Aligia ist ein Assistent, der im Projekt schreibt, und ein Optimierer, der Pläne berechnet. Keine Automatik, die nachts läuft.

Wer diese drei Bedingungen erfüllt, findet die Situation vor, die Yousef A. beschreibt.

Fazit

Der Wechsel hat keine Fähigkeit ersetzt, sondern eine Tätigkeit verlagert: Das System übernimmt Übertragung und Nachpflege, das Team behält Projekt und Entscheidung. Für einen CEO ist das die Antwort auf die Frage, wofür sein Team bezahlt wird. Der Satz „Mein Team fokussiert sich auf das Projekt, nicht auf die Verwaltung“ ist das Ergebnis, nicht das Versprechen.

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