Kategorie: Methodik & Frameworks
Infografik: 5 Methoden der Aufwandsschätzung
Was ist Aufwandsschätzung?
Aufwandsschätzung ist die Prognose der Arbeitsmenge, die ein Arbeitspaket oder ein ganzes Projekt verbraucht, ausgedrückt in Personenstunden, Personentagen oder Kosten. Sie ist keine Messung, sondern eine Prognose unter Unsicherheit. Deshalb hat jede Schätzung eine Bandbreite, und wer sie als einzelne Zahl weitergibt, löscht die wichtigste Information.
Zwei Befunde erklären, warum Schätzungen systematisch zu niedrig ausfallen. Kahneman und Tversky beschrieben 1979 die Planning Fallacy: Menschen unterschätzen Dauer und Kosten einer Aufgabe selbst dann, wenn sie wissen, dass vergleichbare Aufgaben in der Vergangenheit länger gedauert haben (Quelle). Ursache ist die Inside View, also die Konzentration auf die Besonderheiten des eigenen Vorhabens statt auf die Statistik ähnlicher Vorhaben (Quelle). Barry Boehm zeigte 1981 die zweite Hälfte des Problems: Vor der Anforderungsklärung streut eine Schätzung um den Faktor 4 nach oben und den Faktor 0,25 nach unten. Diese Trichterkurve wurde später von Steve McConnell als Cone of Uncertainty popularisiert (Quelle).
Die Konsequenz ist nüchtern: Die Methode bestimmt nicht, ob Sie richtig liegen. Sie bestimmt, wie groß die Bandbreite ist und ob Sie sie kennen.
Wann schätzen Sie mit welcher Methode und wann gar nicht?
Die Methodenwahl hängt an zwei Größen: verfügbare Datenbasis und Reifegrad der Spezifikation.
Frühe Phase, Angebotskalkulation, keine Stückliste: Analogie oder Expertenschätzung. Mittlere Phase, Lastenheft steht, Vorgängerprojekte dokumentiert: parametrisch oder Drei-Punkt. Späte Phase, Projektstrukturplan bis Arbeitspaketebene: Bottom-up.
Nicht schätzen sollten Sie in drei Fällen. Erstens bei reiner Forschung ohne definiertes Ergebnis: Hier planen Sie ein Zeitbudget, kein Ergebnis. Zweitens wenn die Schätzung nur den Zweck hat, eine bereits festgelegte Zahl zu bestätigen. Drittens wenn der Schätzaufwand den Nutzen übersteigt, etwa eine Bottom-up-Schätzung über 400 Arbeitspakete für ein Angebot mit 10 Prozent Zuschlagswahrscheinlichkeit.
Welche 5 Methoden der Aufwandsschätzung gibt es?
- Expertenschätzung und Delphi
Vorgehen: Fachleute schätzen unabhängig voneinander. In der Delphi-Variante läuft das in mehreren anonymen Runden mit kontrolliertem Feedback: Nach jeder Runde sehen die Teilnehmer die Verteilung der Ergebnisse, Ausreißer begründen ihre Zahl, danach wird neu geschätzt. Die RAND Corporation entwickelte das Verfahren in den 1950er Jahren; die erste wissenschaftliche Veröffentlichung stammt von Dalkey und Helmer 1963 (Quelle).
Voraussetzung: Mindestens drei Fachleute mit echter Erfahrung in vergleichbaren Aufgaben. Anonymität der Einzelschätzungen.
Genauigkeit: Mittel. Steigt mit der Zahl der Runden, bis die Streuung nicht mehr sinkt.
Aufwand: Gering bei einfacher Expertenschätzung, mittel bei Delphi (zwei bis drei Runden, je 30 bis 60 Minuten).
Fehlerquelle: Ohne Anonymität dominiert der Ranghöchste die Runde. Der Effekt heißt Anchoring: Die erste genannte Zahl zieht alle folgenden an sich. Delphi existiert genau deshalb.
- Analogieschätzung
Vorgehen: Sie übertragen den Ist-Aufwand eines abgeschlossenen, vergleichbaren Vorhabens auf das neue und korrigieren ihn über einen Skalierungsfaktor, etwa Masse, Achszahl oder Anzahl Schnittstellen. Die Methode setzt an, wenn nur wenige inhaltliche Angaben vorliegen (Quelle).
Voraussetzung: Eine gepflegte Nachkalkulation. Ohne belastbare Ist-Stunden aus Altprojekten ist Analogie eine Expertenschätzung mit Aktenzeichen.
Genauigkeit: Mittel, stark abhängig von der Ähnlichkeit der Referenz.
Aufwand: Sehr gering. Eine Stunde, wenn die Daten vorliegen.
Fehlerquelle: Unbewusste Unähnlichkeit. Die Referenzbaugruppe war baugleich, aber der Kunde hatte damals die Konstruktionsfreigabe in fünf statt in zwanzig Tagen erteilt. Übertragen wird der Aufwand, nicht der Kontext.
- Parametrische Schätzung
Vorgehen: Sie berechnen den Aufwand aus einer kalibrierten Formel mit Größen- und Einflussparametern. Das bekannteste Modell ist COCOMO, von Barry Boehm 1981 in Software Engineering Economics auf Basis von 63 Projekten bei TRW veröffentlicht (Quelle). Die Grundgleichung hat die Form Aufwand = a x Größe^b x m, wobei b die überproportionale Wirkung der Projektgröße abbildet (Quelle). Als Größenmaß dient in der Softwarewelt häufig die Function-Point-Analyse, 1979 von Allan Albrecht bei IBM definiert und heute als ISO/IEC 20926 genormt (Quelle). Im Anlagenbau übernehmen Kennzahlen wie Stunden je Tonne Stahlbau oder je E/A-Punkt diese Rolle.
Voraussetzung: Eine auf das eigene Unternehmen kalibrierte Formel. Fremdkalibrierte Modelle liefern systematische Fehler.
Genauigkeit: Hoch, sobald die Kalibrierung auf mindestens 20 bis 30 abgeschlossenen Projekten beruht. Ohne Kalibrierung niedrig.
Aufwand: Hoch einmalig (Kalibrierung), danach sehr gering je Schätzung.
Fehlerquelle: Scheingenauigkeit. Die Formel liefert drei Nachkommastellen, die Eingangsgröße ist auf 30 Prozent geschätzt.
- Drei-Punkt-Schätzung (PERT)
Vorgehen: Für jedes Arbeitspaket schätzen Sie drei Werte: optimistisch (O), wahrscheinlichst (M), pessimistisch (P). Der Erwartungswert ist E = (O + 4M + P) / 6, die Standardabweichung Sigma = (P - O) / 6. Die Vierfachgewichtung des wahrscheinlichsten Werts entspricht einer Beta-Verteilung und wird so auch im PMBOK Guide vorgeschlagen (Quelle).
Voraussetzung: Die Schätzenden müssen O und P ernst nehmen. Wer P als M plus zehn Prozent setzt, erzeugt eine Bandbreite ohne Aussagekraft.
Genauigkeit: Mittel bis hoch beim Einzelpaket, hoch in der Summe: Über viele Pakete gleichen sich Einzelfehler teilweise aus.
Aufwand: Mittel. Dreifacher Schätzaufwand gegenüber der Einzelzahl.
Fehlerquelle: Die Sigma-Formel unterstellt ein Drei-Sigma-Intervall zwischen O und P, deckt also 99,7 Prozent ab. Das ist eine grobe Näherung, weil Beta- und Normalverteilung nicht deckungsgleich sind. Für Reserveentscheidungen reicht sie, für statistische Aussagen nicht.
- Bottom-up-Schätzung (WBS)
Vorgehen: Sie zerlegen das Projekt im Projektstrukturplan bis auf Arbeitspaketebene, schätzen jedes Paket einzeln und summieren nach oben über alle PSP-Ebenen (Quelle). Der PMBOK Guide definiert die Methode als Aggregation der Schätzungen der untergeordneten Komponenten.
Voraussetzung: Ein vollständiger Projektstrukturplan. Fehlt ein Ast, fehlt der Aufwand vollständig.
Genauigkeit: Am höchsten aller fünf Methoden, weil kleinere Arbeitsinhalte präziser schätzbar sind.
Aufwand: Am höchsten. Bei 300 Arbeitspaketen mehrere Personentage.
Fehlerquelle: Vergessene Pakete und fehlende Integrationsaufwände. Inbetriebnahme, Nacharbeit, Dokumentation und Abstimmung tauchen im PSP oft nicht auf und fehlen dann in der Summe.
Wie unterscheiden sich die Methoden im direkten Vergleich?
Methode | Datenbasis | Typische Phase | Genauigkeit | Schätzaufwand | Haupt-Fehlerquelle |
|---|---|---|---|---|---|
Expertenschätzung / Delphi | Erfahrung der Fachleute | Angebot bis Konzept | mittel | gering bis mittel | Anchoring, Rangdominanz |
Analogie | Nachkalkulation Altprojekte | Angebot | mittel | sehr gering | falsche Referenz, Kontext ignoriert |
Parametrisch | kalibrierte Kennzahlen | Konzept bis Basic Engineering | hoch bei Kalibrierung | gering je Schätzung | Scheingenauigkeit |
Drei-Punkt / PERT | Erfahrung plus Bandbreite | Konzept bis Detail | mittel bis hoch | mittel | zu enge O-P-Spanne |
Bottom-up (WBS) | vollständiger PSP | Detailplanung | hoch | hoch | vergessene Arbeitspakete |
Die Reihenfolge in der Tabelle entspricht grob dem Projektfortschritt. Genau darin liegt der praktische Nutzen des Cone of Uncertainty: Sie wechseln die Methode, wenn sich die Datenlage ändert, und nicht erst, wenn die Abweichung sichtbar wird.
Wie schätzen Sie dieselbe Baugruppe mit drei Methoden?
Ausgangslage: Ein Sondermaschinenbauer kalkuliert die Konstruktion eines Schweißrahmens mit 2,4 t Eigengewicht und einer neuen Roboterschnittstelle. Gesucht ist der Konstruktionsaufwand in Stunden.
Methode A, Delphi mit vier Konstrukteuren. Runde 1 ergibt 190, 230, 300 und 360 Stunden, Spanne 170 Stunden. Nach Offenlegung der Annahmen zeigt sich, dass zwei Schätzende die Schnittstellenabstimmung nicht eingerechnet hatten. Runde 2 ergibt 230, 250, 280, 300 Stunden. Runde 3 ergibt 250, 260, 270, 280 Stunden. Mittelwert: 265 Stunden. Die Streuung ist von 170 auf 30 Stunden gefallen, das ist das eigentliche Ergebnis des Verfahrens.
Methode B, Analogie. Der Referenzrahmen aus dem Vorjahr wog 1,8 t und kostete laut Nachkalkulation 210 Ist-Stunden. Skalierung über die Masse: 210 x (2,4 / 1,8) = 280 Stunden. Zuschlag 10 Prozent für die erstmalige Roboterschnittstelle: 308 Stunden.
Methode C, Drei-Punkt-Schätzung. Die Werte lauten O = 180, M = 240, P = 400 Stunden.
- Erwartungswert: E = (180 + 4 x 240 + 400) / 6 = 1.540 / 6 = 256,7 Stunden
- Standardabweichung: Sigma = (400 - 180) / 6 = 220 / 6 = 36,7 Stunden
- E + 1 Sigma = 293,4 Stunden (rund 84 Prozent Unterschreitungswahrscheinlichkeit)
- E + 2 Sigma = 330,1 Stunden (rund 98 Prozent)
Methode | Ergebnis | Bandbreite | Aufwand für die Schätzung |
|---|---|---|---|
Delphi (3 Runden) | 265 h | 250-280 h | ca. 6 h (4 Personen x 1,5 h) |
Analogie | 308 h | nicht ausgewiesen | ca. 1 h |
Drei-Punkt / PERT | 256,7 h | 180-400 h, Sigma 36,7 h | ca. 2 h |
Die drei Ergebnisse liegen zwischen 256,7 und 308 Stunden, eine Spanne von 51 Stunden oder 20 Prozent. Das ist kein Widerspruch, sondern die Messung der Unsicherheit. Die Analogie liegt höher, weil sie Ist-Stunden inklusive Nacharbeit enthält, während Delphi und PERT den Sollaufwand schätzen.
Die Planungsentscheidung folgt daraus direkt: Als Planwert dient E + 1 Sigma = 293 Stunden, weil dieser Wert die Analogie fast erreicht und rund 84 Prozent der Fälle abdeckt. Die Differenz zu E, also 37 Stunden, wird als ausgewiesene Reserve auf Projektebene geführt, nicht im Arbeitspaket versteckt. Versteckte Reserven im Paket werden nach dem Parkinsonschen Gesetz verbraucht und stehen an anderer Stelle nicht zur Verfügung.
Fazit
Keine der fünf Methoden liefert die richtige Zahl. Sie liefern unterschiedlich teure Antworten auf die Frage, wie groß die Unsicherheit ist. Wer das akzeptiert, plant mit Bandbreiten und ausgewiesenen Reserven statt mit Punktwerten, die schon bei der Freigabe falsch sind.
Zwei Regeln tragen den größten Teil des Nutzens. Erstens: Schätzen Sie jedes wesentliche Arbeitspaket mit mindestens zwei Methoden und prüfen Sie die Abweichung. Weichen die Ergebnisse um mehr als 25 Prozent voneinander ab, ist nicht die Schätzung das Problem, sondern die Spezifikation. Zweitens: Erfassen Sie Ist-Stunden je Arbeitspaket. Ohne Nachkalkulation bleiben Analogie und parametrische Schätzung dauerhaft verschlossen, und Sie sind auf Expertenmeinung angewiesen, die nie kalibriert wird.
Quellen
- Planning fallacy, Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Planning_fallacy (Abruf 2026-09)
- Planning Fallacy: Causes and Solutions for Project Expectations, Project Management Institute — https://www.pmi.org/learning/library/planning-fallacy-causes-solutions-project-expectations-6374 (Abruf 2026-09)
- Cone of Uncertainty, Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/ConeofUncertainty (Abruf 2026-09)
- Dalkey, N. / Helmer, O. (1963): An Experimental Application of the DELPHI Method to the Use of Experts, Management Science 9(3), 458-467 — https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/mnsc.9.3.458 (Abruf 2026-09)
- An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts (RM-727), RAND Corporation — https://www.rand.org/pubs/research_memoranda/RM727z1.html (Abruf 2026-09)
- COCOMO, Glossar Projektmagazin — https://www.projektmagazin.de/glossarterm/cocomo (Abruf 2026-09)
- COCOMO, Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/COCOMO (Abruf 2026-09)
- IFPUG Functional Sizing Method published as an International Standard (ISO/IEC 20926), IFPUG — https://ifpug.org/2003/11/30/ifpug-functional-sizing-method-published-as-an-international-standard (Abruf 2026-09)
- PERT Drei-Punkt-Schätzung, Projektmagazin — https://www.projektmagazin.de/methoden/pert-drei-punkt-schaetzung (Abruf 2026-09)
- Bottom-up/Top-down-Aufwandsschätzung, Projektmagazin — https://www.projektmagazin.de/methoden/bottom-up-top-down-aufwandsschaetzung (Abruf 2026-09)
- Analoge Schätzung, Projektmanagement-Definitionen — https://projektmanagement-definitionen.de/glossar/analoge-schaetzung/ (Abruf 2026-09)
Weiterführend: Die Delphi-Methode: 6 Schritte zur realistischen Aufwandsschätzung und Der Plan ist Wunschdenken: Warum Projektpläne bei geringstem Wissen entstehen.
Mehr zu Projektmanagement für technisch komplexe Projekte: Aligia
