Kategorie: Methodik & Frameworks
Infografik: Die 6 Schritte der Delphi-Methode
Was ist die Delphi-Methode?
Die Delphi-Methode ist ein strukturiertes Schätzverfahren, bei dem mehrere Experten in mehreren anonymen Runden unabhängig voneinander schätzen, nach jeder Runde eine anonymisierte Auswertung zurückgespielt bekommen und ihre Schätzung revidieren, bis die Werte konvergieren.
Entwickelt wurde das Verfahren bei der RAND Corporation. Die erste veröffentlichte Versuchsanordnung stammt von Norman Dalkey und Olaf Helmer, "An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts" (Quelle). Ziel war der "verlässlichste Konsens einer Expertengruppe" ohne die Verzerrungen einer offenen Diskussionsrunde (Quelle).
Für die Aufwandsschätzung in Projekten hat Barry Boehm zusammen mit John A. Farquhar die Variante Wideband Delphi geprägt und in "Software Engineering Economics" (1981) verbreitet. "Wideband" heißt sie, weil zwischen den anonymen Runden moderierte Diskussion stattfindet, die das klassische Delphi-Verfahren nicht vorsieht (Quelle).
Als Erhebungstechnik ist Delphi auch normativ verankert: ISO/IEC 31010 führt die Delphi-Technik unter den Verfahren zur Risikoidentifikation und Expertenbefragung; die aktuelle Ausgabe ist auf ISO 21502 (Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement) abgestimmt (Quelle). Der PMBOK Guide führt die Delphi-Technik unter den Schätzverfahren neben Analogieschätzung, parametrischer Schätzung, Bottom-up und Drei-Punkt-Schätzung (Quelle).
Wann setzen Sie die Delphi-Methode ein, und wann nicht?
Delphi lohnt sich, wenn keine belastbare Vergangenheitsdatenbasis existiert, der Schätzgegenstand aber teuer genug ist, um mehrere Expertentage zu rechtfertigen. Typische Fälle im technischen Projektgeschäft: Erstanwendung einer Technologie, neues Kundenumfeld, Sondermaschine ohne Vorgängerbaureihe, Integration einer fremden Steuerungsplattform.
Der zweite Grund ist Verzerrungsschutz. Kahneman und Tversky beschrieben 1979 die Planning Fallacy: Dauer und Kosten werden systematisch unterschätzt, weil Planer die Innensicht auf den Einzelfall einnehmen statt die Verteilung vergleichbarer Vorhaben (Quelle). Flyvbjerg hat den Effekt empirisch belegt: Kostenprognosen weichen im Mittel um 44,7 % bei Schienenprojekten, 33,8 % bei Brücken und Tunneln und 20,4 % bei Straßen ab (Quelle). Anonymität und Mehrfachrunden sind kein Selbstzweck, sondern der Mechanismus gegen genau diese Verzerrung und gegen den Ankereffekt des lautesten Teilnehmers.
Die Einordnung gegenüber den anderen Schätzverfahren des PMBOK Guide (Quelle):
Verfahren | Braucht | Aufwand | Passt, wenn |
|---|---|---|---|
Analogieschätzung | abgerechnete Vergleichsprojekte | gering | Baureihe mit Historie, frühe Angebotsphase |
Parametrische Schätzung | kalibriertes Mengengerüst, etwa Euro je Achse | mittel | wiederkehrende Konfigurationen |
Drei-Punkt-Schätzung (PERT) | optimistischer, wahrscheinlicher, pessimistischer Wert je Vorgang ([Quelle](https://projectmanagementacademy.net/resources/blog/a-three-point-estimating-technique-pert/)) | mittel | Unsicherheit je Einzelvorgang quantifizieren |
Delphi | mehrere Experten, Moderation, 2 bis 3 Runden | hoch | keine Datenbasis, hoher Schätzwert, neue Technologie |
Delphi und Drei-Punkt-Schätzung schließen sich nicht aus. Sie können jede Delphi-Runde als Drei-Punkt-Abfrage führen und den Median über die wahrscheinlichen Werte bilden.
Nicht geeignet ist Delphi in drei Situationen. Erstens bei Kleinaufwänden: Drei Runden mit fünf Experten kosten schnell fünf bis acht Personentage, das trägt kein 20-Personentage-Paket. Zweitens bei guter Datenbasis: Existieren zehn abgerechnete Vergleichsprojekte, liefert die Analogieschätzung schneller ein besseres Ergebnis. Drittens bei fachlich homogenen Panels: Fünf Experten mit identischem Hintergrund konvergieren zwar schnell, aber möglicherweise gemeinsam falsch.
Zur Panelgröße: Die Wirkung des Verfahrens beruht auf unterschiedlichen Perspektiven, nicht auf vielen Teilnehmern. Fünf bis sieben Experten sind der übliche Korridor. Unter vier Teilnehmern verliert der Median seine Robustheit gegen einen einzelnen Extremwert, über zehn steigt der Moderationsaufwand je Runde stärker als der Informationsgewinn.
Wie laufen die 6 Schritte der Delphi-Methode ab?
Die Infografik zeigt sechs Schritte. Schritt 4 und 5 werden pro Runde wiederholt, Schritt 6 beendet den Zyklus.
1. Schätzgegenstand abgrenzen und Panel besetzen
Ziel: Alle Experten schätzen dasselbe.
Vorgehen: Liefergegenstand, Systemgrenze, enthaltene und ausgeschlossene Leistungen schriftlich fixieren. Fünf bis sieben Experten mit unterschiedlichen Perspektiven besetzen: Konstruktion, Software, Inbetriebnahme, Einkauf, Projektleitung.
Typischer Fehler: Der Auftraggeber sitzt im Panel. Sobald jemand mit Budgethoheit schätzt, ist die Anonymität faktisch ausgehebelt.
2. Annahmen und Schätzeinheit im Kickoff klären
Ziel: Streuung entsteht aus Fachurteil, nicht aus Missverständnis.
Vorgehen: Einheit festlegen (Personentage, nicht Kalenderwochen), Basis definieren (netto Arbeitszeit, ohne Puffer, ohne Reise). Offene Punkte als benannte Annahmen dokumentieren.
Typischer Fehler: Puffer werden den Experten überlassen. Dann schätzt jeder einen anderen Sicherheitsaufschlag mit, und die Spannweite misst die Vorsicht, nicht den Aufwand.
3. Runde 1 anonym und ohne Vorabdiskussion
Ziel: Unabhängige Erstschätzungen ohne Ankereffekt.
Vorgehen: Jeder Experte gibt seinen Wert verdeckt an den Moderator. Keine Diskussion vorher (Quelle).
Typischer Fehler: Eine "Orientierungszahl" aus dem Angebot wird vorher genannt. Damit ist die Runde entwertet.
4. Auswertung und anonymisiertes Feedback
Ziel: Jeder sieht die Verteilung, niemand sieht die Namen.
Vorgehen: Median, Minimum, Maximum und Spannweite je Runde berechnen (Quelle). Der Median ist robuster gegen einzelne Extremwerte als der Mittelwert.
Typischer Fehler: Nur der Mittelwert wird zurückgespielt. Ein einzelner Ausreißer verschiebt ihn, und die Gruppe diskutiert eine Zahl, die niemand geschätzt hat.
5. Ausreißer begründen und neu schätzen
Ziel: Das Wissen hinter den Extremwerten wird geteilt, nicht der Extremwert selbst weggemittelt.
Vorgehen: Höchst- und Tiefstschätzer erläutern ihre Annahmen, nicht ihre Zahl. Danach schätzt jeder erneut anonym. Boehms Ablauf sieht genau diese moderierte Zwischenrunde vor (Quelle).
Typischer Fehler: Die Gruppe drängt den Ausreißer zur Anpassung. Die Spannweite sinkt, die Information geht verloren.
6. Abbruchkriterium prüfen und Ergebnis dokumentieren
Ziel: Konvergenz feststellen oder begründet abbrechen.
Vorgehen: Vorher festgelegtes Kriterium anwenden, etwa Spannweite kleiner 20 % des Medians oder keine wesentliche Veränderung gegenüber der Vorrunde. In der Praxis werden selten mehr als zwei bis drei Runden benötigt (Quelle). Ergebnis, Spannweite und die tragenden Annahmen ins Projekthandbuch.
Typischer Fehler: Das Abbruchkriterium wird erst nach Runde 2 definiert. Dann entscheidet der Zeitdruck, nicht die Konvergenz.
Wie sieht eine Delphi-Schätzung durchgerechnet aus?
Ausgangslage: Ein Sondermaschinenbauer mit 140 Mitarbeitern schätzt den Aufwand für die Steuerungssoftware einer Sonderanlage zur Batteriemodul-Montage. Auftragswert der Gesamtanlage 4,2 Mio. Euro, Laufzeit 16 Monate. Für die Steuerung gibt es kein Vorgängerprojekt, weil erstmals eine Sicherheitssteuerung mit Performance Level d und eine OPC-UA-Anbindung an das Kunden-MES gefordert sind. Fünf Experten (A bis E), Einheit Personentage (PT), Abbruchkriterium vorab: Spannweite kleiner 20 % des Medians.
Experte | Runde 1 | Runde 2 | Runde 3 |
|---|---|---|---|
A (Softwareleitung) | 120 | 155 | 170 |
B (Inbetriebnehmer) | 180 | 185 | 180 |
C (Applikationsentwickler) | 95 | 140 | 160 |
D (Projektleiter) | 260 | 210 | 190 |
E (Safety-Ingenieur) | 150 | 165 | 175 |
Auswertung je Runde:
Kennzahl | Runde 1 | Runde 2 | Runde 3 |
|---|---|---|---|
Median (PT) | 150 | 165 | 175 |
Mittelwert (PT) | 161 | 171 | 175 |
Minimum (PT) | 95 | 140 | 160 |
Maximum (PT) | 260 | 190 | 190 |
Spannweite (PT) | 165 | 70 | 30 |
Spannweite / Median | 110 % | 42 % | 17 % |
Rechenweg für Runde 1: Sortierte Werte 95, 120, 150, 180, 260. Der mittlere Wert ist 150, das ist der Median. Spannweite 260 minus 95 gleich 165 PT. 165 geteilt durch 150 ergibt 110 %. Das Abbruchkriterium ist klar verfehlt, eine zweite Runde ist zwingend.
Was zwischen Runde 1 und 2 passierte: Der Tiefstschätzer C hatte die Safety-Abnahme und die Validierung der Sicherheitsfunktionen nicht eingerechnet, weil er sie beim Komponentenlieferanten vermutete. Der Höchstschätzer D hatte zwei Wochen Reserve für eine noch offene MES-Schnittstellenspezifikation eingepreist, also einen Puffer, der laut Kickoff-Regel nicht in die Schätzung gehört. Beide Annahmen wurden offengelegt, nicht die Namen. C korrigierte nach oben, D nach unten.
Runde 2: Sortierte Werte 140, 155, 165, 185, 210. Median 165, Spannweite 70, Verhältnis 42 %. Immer noch über der Schwelle. Diskussionspunkt der Zwischenrunde war der Testaufwand für die OPC-UA-Anbindung, für den es keine Referenz gab.
Runde 3: Sortierte Werte 160, 170, 175, 180, 190. Median 175, Mittelwert 175, Spannweite 30. 30 geteilt durch 175 ergibt 17 %. Das Kriterium ist erfüllt, die Schätzung wird beendet.
Zwei Ergebnisse sind wichtig, und nur eines davon ist die Zahl.
Erstens der Wert: 175 PT bei einem internen Verrechnungssatz von 780 Euro ergeben 136.500 Euro Planaufwand für das Gewerk Steuerungssoftware. Die Restspannweite von 160 bis 190 PT entspricht 124.800 bis 148.200 Euro und wird als Bandbreite im Risikobudget geführt, nicht wegdiskutiert.
Zweitens die Richtung der Konvergenz: Der Median stieg von 150 auf 175 PT, also um 17 %. Die Erstschätzung lag zu niedrig, nicht zu hoch. Genau das ist das Muster der Planning Fallacy (Quelle). Wer nach Runde 1 abgebrochen hätte, wäre mit 150 PT ins Budget gegangen und hätte 25 PT gefehlt, entsprechend rund 19.500 Euro.
Der dritte Nebenertrag sind die dokumentierten Annahmen. Die Klärung der Safety-Verantwortung und der offenen MES-Spezifikation wanderte aus der Schätzrunde direkt in die Risikoliste und in die Klärungspunkte zum Kunden.
Fazit
Die Delphi-Methode liefert keine genauere Einzelschätzung, sondern eine belastbarere Gruppenschätzung plus eine Liste der Annahmen, über die sich die Experten uneinig waren. Die Spannweite ist dabei die eigentliche Managementinformation: Sie zeigt, wie viel Unsicherheit im Gewerk steckt, und liefert die Begründung für die Höhe des Risikobudgets. Wer die Methode einsetzt, muss zwei Dinge vorab festlegen, sonst verliert sie ihre Wirkung: die Schätzbasis inklusive Pufferregel und das Abbruchkriterium.
Quellen
- Dalkey, N.; Helmer, O.: An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts. RAND Corporation. https://www.rand.org/pubs/research_memoranda/RM727z1.html (abgerufen 2026-09)
- RAND Corporation: Generating Evidence Using the Delphi Method. https://www.rand.org/pubs/commentary/2023/10/generating-evidence-using-the-delphi-method.html (abgerufen 2026-09)
- Wideband Delphi (Boehm/Farquhar, Software Engineering Economics 1981). https://en.wikipedia.org/wiki/Wideband_delphi (abgerufen 2026-09)
- Projektmagazin: Delphi-Methode zur Aufwandsschätzung. https://www.projektmagazin.de/methoden/delphi-methode-zur-aufwandsschaetzung (abgerufen 2026-09)
- UpGuard: Unpacking ISO 31010 (Risk assessment techniques, Delphi, Bezug ISO 21502). https://www.upguard.com/blog/unpacking-iso-31010 (abgerufen 2026-09)
- PM Vidya: Project Estimating Techniques (PMBOK-Schätzverfahren). https://pmvidya.com/project-estimating-techniques/ (abgerufen 2026-09)
- Flyvbjerg, B.: From Nobel Prize to Project Management: Getting Risks Right. PMI / arXiv. https://www.pmi.org/learning/library/nobel-project-management-reference-class-forecasting-8068 und https://arxiv.org/pdf/1302.3642 (abgerufen 2026-09)
- Project Management Academy: A Three-Point Estimating Technique – PERT. https://projectmanagementacademy.net/resources/blog/a-three-point-estimating-technique-pert/ (abgerufen 2026-09)
- PMI: Planning Fallacy – Causes and Solutions for Project Expectations. https://www.pmi.org/learning/library/planning-fallacy-causes-solutions-project-expectations-6374 (abgerufen 2026-09)
Weiterführend: 5 Methoden der Aufwandsschätzung im Vergleich · Der Plan ist Wunschdenken: Warum Projektpläne bei geringstem Wissen entstehen
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