Machbarkeitsbewertung im Projekt: Input, Methoden, Output

Kategorie: Methodik & Frameworks

Infografik: Wie man die Machbarkeit bewertet

Was ist eine Machbarkeitsbewertung?

Die Machbarkeitsbewertung prüft vor der Freigabe eines Projekts, ob das Vorhaben technisch, wirtschaftlich, terminlich, rechtlich, organisatorisch und ressourcenseitig umsetzbar ist, und liefert eine belastbare Go/No-Go-Entscheidung (Quelle). Das Prozessmodell der DIN 69901:2009 führt sie als eigenständigen Prozess D.8.3 „Machbarkeit bewerten" in der Definitionsphase (Quelle).

Sie ist kein Vorprojekt und keine Konzeptphase. Sie beantwortet genau eine Frage: Können wir das unter den gegebenen Randbedingungen liefern, und was kostet uns die Unsicherheit, die nach der Prüfung noch übrig ist.

Wann lohnt sich eine Machbarkeitsbewertung, und wann nicht?

Sie lohnt sich, wenn mindestens eine Bedingung erfüllt ist:

• Das Vorhaben enthält eine Technologie, die Ihr Haus noch nicht in Serie beherrscht.
• Der Angebotsaufwand übersteigt den Aufwand für die Bewertung deutlich.
• Vertragsstrafen, Genehmigungen oder Normkonformität hängen an ungeklärten Annahmen.
• Mehrere Lösungswege stehen zur Auswahl und binden unterschiedliche Kapazitäten.

Sie lohnt sich nicht bei Wiederholaufträgen mit bekanntem Lieferumfang, bei Vorhaben unterhalb der eigenen Bagatellgrenze, und wenn die Entscheidung bereits gefallen ist. Eine Machbarkeitsstudie, die eine getroffene Entscheidung nachträglich begründen soll, ist teure Dokumentation.

Der Aufwand skaliert mit dem Einsatz. Für ein Vorhaben von zwei Millionen Euro sind zwei bis vier Personenwochen ein üblicher Rahmen. Entscheidend ist nicht die Seitenzahl, sondern ob jede Dimension einen benannten Verantwortlichen hat.

Grenzfall: Wenn die zentrale Unsicherheit technischer Natur ist, ersetzt ein Proof of Concept die Studie nicht, sondern ist deren wichtigste Methode. Die Studie bleibt der Rahmen, in dem das Ergebnis bewertet wird.

Wie bewerten Sie Machbarkeit in acht Schritten?

Die Schrittfolge gliedert sich in drei Blöcke: Input sammeln, Methoden anwenden, Output erzeugen.

Block A — Input

1. Bewertungsgegenstand und Dimensionen festlegen

Ziel: Ein abgegrenzter Prüfgegenstand und ein fester Dimensionssatz.

Vorgehen: Legen Sie fest, was bewertet wird: die Gesamtanlage, eine Baugruppe, ein Lösungsweg. Fixieren Sie die sechs Dimensionen technisch, wirtschaftlich, terminlich, rechtlich und normativ, organisatorisch, Ressourcen. Die Literatur nennt üblicherweise vier Kernaspekte, nämlich technisch, wirtschaftlich, rechtlich und organisatorisch (Quelle). Termin und Ressourcen ergänzen diesen Satz in kapazitätsgetriebenen Projekten.

Typischer Fehler: Dimensionen während der Bewertung hinzunehmen. Dann ist der Vergleich mit anderen Vorhaben verloren.

2. Inputs beschaffen: Lastenheft und Randbedingungen

Ziel: Eine geprüfte Anforderungsbasis statt einer Absichtserklärung.

Vorgehen: Das Lastenheft ist nach DIN 69901-5 die vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an Lieferungen und Leistungen des Auftragnehmers (Quelle). Ergänzen Sie Randbedingungen, die nicht im Lastenheft stehen: verfügbare Hallenfläche, Taktzeitvorgabe der Nachbarlinie, Betriebsmittelbudget, Normenlage, Sperrzeiten der Instandhaltung. Markieren Sie jede Angabe als gesichert, abzuklären oder Annahme.

Typischer Fehler: Lastenheft und Pflichtenheft verwechseln. Das Pflichtenheft enthält die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben und entsteht erst nach der Machbarkeitsentscheidung (Quelle).

Block B — Methoden

3. Technische Machbarkeit über Technologiereifegrad bestimmen

Ziel: Den technischen Reifegrad objektivieren statt ihn zu diskutieren.

Vorgehen: Ordnen Sie jede kritische Technologie einem Technologiereifegrad zu. Die neunstufige TRL-Skala geht auf Stan Sadin zurück, der 1974 bei der NASA eine siebenstufige Vorform entwickelte; 1990 wurde sie auf neun Stufen erweitert und 1995 von John Mankins in einem White Paper mit Erreichungskriterien je Stufe kodifiziert (Quelle). TRL 1 steht für erste Grundlagenforschung, TRL 9 für den erfolgreichen Betrieb im realen Einsatz (Quelle).

Für die Praxis genügt eine grobe Zuordnung mit klarer Konsequenz:

Typischer Fehler: Den TRL des Lieferanten für den eigenen halten. Eine beim Lieferanten reife Komponente ist in Ihrer Systemumgebung nicht automatisch reif.

4. Offene Technikfragen im Prototyp oder Proof of Concept klären

Ziel: Die eine Annahme prüfen, die das Projekt kippen kann.

Vorgehen: Identifizieren Sie die Annahme mit der größten Hebelwirkung und bauen Sie den kleinsten Versuchsaufbau, der sie widerlegen könnte. Begrenzen Sie Budget und Dauer vorab. Ein Proof of Concept ohne Abbruchkriterium wird zum Vorprojekt.

Typischer Fehler: Den Prototyp auf die unkritischen Funktionen auslegen, weil sie schneller fertig sind.

5. Wirtschaftliche Machbarkeit rechnen

Ziel: Rentabilität und Alternativvergleich in Zahlen.

Vorgehen: Rechnen Sie Investition, Betriebskosten, erwarteten Nutzen und Amortisationsdauer. Ergänzen Sie eine Sensitivitätsrechnung auf die zwei unsichersten Eingangsgrößen. Eine Machbarkeitsstudie liefert die Entscheidungsgrundlage zur Bewertung der Durchführbarkeit, bevor erhebliche Mittel gebunden werden (Quelle).

Rechnen Sie zusätzlich den Vergleichsfall. Die Frage lautet nicht nur, ob sich das Vorhaben rechnet, sondern ob es sich besser rechnet als die Alternative, inklusive der Alternative, nichts zu tun.

Typischer Fehler: Nur den Investitionsbetrag betrachten. Die Betriebskosten über die Nutzungsdauer entscheiden häufiger.

6. Termin, Ressourcen, Organisation und Recht prüfen

Ziel: Die nichttechnischen Ausschlusskriterien früh finden.

Vorgehen: Prüfen Sie die Terminlage gegen den kritischen Pfad der Langläuferteile, die Ressourcenlage gegen die zugesagten Kapazitäten anderer Projekte, die organisatorische Lage gegen vorhandene Rollen und Prozesse, die rechtliche Lage gegen anwendbare Richtlinien, Konformitätsnachweise und Genehmigungsfristen. Regulatorische Vorgaben zählen zu den vier Kernaspekten jeder Machbarkeitsprüfung (Quelle).

Typischer Fehler: Ressourcen gegen die Organigrammkapazität prüfen statt gegen die bereits verplante.

7. Ergebnisse über eine Nutzwertanalyse verdichten

Ziel: Ein vergleichbarer Gesamtwert über ungleiche Dimensionen.

Vorgehen: Die Nutzwertanalyse ist eine Planungsmethodik zur systematischen Entscheidungsvorbereitung bei der Auswahl komplexer Projektalternativen und erlaubt es, quantitative und qualitative Kriterien gemeinsam zu bewerten (Quelle). Im deutschsprachigen Raum gilt Christof Zangemeister mit seinem Werk „Nutzwertanalyse in der Systemtechnik" von 1970 als ihr Begründer (Quelle). Gewichten Sie die sechs Dimensionen, bewerten Sie den Erfüllungsgrad je Dimension, multiplizieren Sie.

Typischer Fehler: Die Gewichte nach dem Bewerten setzen. Gewichte gehören vor die erste Punktzahl.

Block C — Output

8. Machbarkeitsstudie, Go/No-Go und Annahmenregister erzeugen

Ziel: Drei Artefakte, nicht eines.

Vorgehen: Die Studie dokumentiert Vorgehen, Bewertung und Quellen. Die Go/No-Go-Empfehlung benennt Auflagen, unter denen ein Go gilt. Das Annahmenregister listet jede Annahme mit Verantwortlichem und Klärungstermin und wird beim Projektstart in das Risikoregister überführt. Genau diese Annahmen sind die Risiken der Realisierungsphase.

Typischer Fehler: Das Annahmenregister in der Studie begraben. Es ist ein lebendes Dokument, kein Anhang.

Wie sieht das durchgerechnet aus?

Ausgangslage: Ein Zulieferer für Elektroantriebe soll eine neue End-of-Line-Prüfzelle beschaffen. Investitionsvolumen 1,85 Mio. Euro, geforderte Taktzeit 42 Sekunden, Inbetriebnahme in 14 Monaten. Die Zahlen sind konstruiert.

Bewertungsmaßstab: Erfüllungsgrad 0 bis 10, Gewichte summieren auf 100 Prozent, Ausschlusskriterium bei einem Erfüllungsgrad unter 3.

Rechenweg: gewichteter Wert = Gewicht × Erfüllungsgrad, also 0,30 × 6 = 1,80 für die technische Dimension. Der Gesamtnutzwert von 6,00 liegt über der Freigabeschwelle von 5,5, kein Kriterium fällt unter 3.

Die Auswertung zeigt das typische Muster: Die technische Dimension trägt mit 1,80 den größten Beitrag, die kritischen Befunde liegen aber in den gering gewichteten Dimensionen Organisation und Ressourcen. Ein Gesamtnutzwert allein hätte diese Schwäche verdeckt. Deshalb gehört das Ausschlusskriterium je Dimension zwingend neben den Summenwert.

Ergebnis: Go mit drei Auflagen.

1. Taktzeit. Die 45 Sekunden aus dem Prototyp verfehlen die Vorgabe um 7 Prozent. Auflage: Der Lieferant weist 42 Sekunden im Abnahmeversuch mit Serienteilen nach, bevor die Hauptbestellung ausgelöst wird. Bis dahin Teilbeauftragung über 180.000 Euro.
2. Ressourcen. Verfügbarkeit 35 Prozent gegen 60 Prozent Bedarf ist die schwächste Dimension. Auflage: Freigabe der Kapazität im Portfolioboard oder Zukauf eines externen Inbetriebnehmers, bewertet mit 85.000 Euro.
3. Organisation. Die Rolle Prüfplanung im Werk 1 wird vor Projektstart besetzt, sonst verschiebt sich die Inbetriebnahme.

Annahmenregister bei Übergabe an das Projekt: Zielstückzahl bleibt über drei Jahre stabil, Lieferzeit der Messachse verlängert sich nicht, die Kundenprüfnorm wird während der Laufzeit nicht geändert. Drei Annahmen, drei Verantwortliche, drei Klärungstermine. Sie werden am ersten Projekttag als Risiken bewertet.

Fazit

Eine Machbarkeitsbewertung ist keine Meinungsumfrage unter Fachbereichen. Sie ist eine Rechnung mit festgelegten Dimensionen, festgelegten Gewichten und einem Ausschlusskriterium. Der eigentliche Wert liegt nicht im Nutzwert am Ende, sondern im Annahmenregister: Es überführt genau die Unsicherheiten in das Projekt, die die Bewertung nicht auflösen konnte. Wer das Register weglässt, startet mit einem Go, dessen Voraussetzungen niemand mehr kennt.

Weiterführend: Nutzwertanalyse: wie Sie Entscheidungen objektiv bewerten · Wirtschaftlichkeitsanalyse in 5 Schritten: Rentabilität von Projekten richtig bewerten

Quellen

1. Projektmagazin: Machbarkeitsstudie — Definition, Einsatz, Ergebnisse — https://www.projektmagazin.de/glossarterm/machbarkeitsstudie (abgerufen 2026-09)
2. Peterjohann Consulting: Die Machbarkeitsbetrachtung in Projekten (DIN 69901, Prozess D.8.3) — https://www.peterjohann-consulting.de/machbarkeitsbetrachtung/ (abgerufen 2026-09)
3. Asana: Machbarkeitsstudie — Definition und Durchführung — https://asana.com/de/resources/feasibility-study (abgerufen 2026-09)
4. Projektmagazin: Lastenheft — Definition, Inhalte, Gliederung (DIN 69901-5) — https://www.projektmagazin.de/glossarterm/lastenheft (abgerufen 2026-09)
5. Wikipedia: Technology readiness level (Sadin 1974, Mankins 1995) — https://en.wikipedia.org/wiki/Technologyreadinesslevel (abgerufen 2026-09)
6. NASA: Technology Readiness Levels — https://www.nasa.gov/directorates/somd/space-communications-navigation-program/technology-readiness-levels/ (abgerufen 2026-09)
7. Wikipedia: Nutzwertanalyse (Zangemeister 1970) — https://de.wikipedia.org/wiki/Nutzwertanalyse (abgerufen 2026-09)
8. Projektmagazin: DIN 69901 Projektmanagement — Projektmanagementsysteme — https://www.projektmagazin.de/glossarterm/din-69901-projektmanagement-projektmanagementsysteme (abgerufen 2026-09)

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