Kategorie: Branchen-Guides
Nur 12 von 100 Unternehmen finden bei Projektauswahl und -priorisierung das richtige Maß (TU Berlin, Benchmarking-Studie Multiprojektmanagement). Die übrigen 88 priorisieren nach Lautstärke: Der Auftrag mit dem lautesten Kunden, dem lautesten Vertriebler oder der lautesten Eskalation bekommt den besten Inbetriebnehmer. Der Auftrag mit der höheren Marge wartet.
Warum ist Multiprojektmanagement im Maschinenbau ein Führungsthema, kein Projektleiterthema?
Ein Projektleiter kann sein Projekt optimieren. Er kann es nicht gegen zwölf andere Projekte optimieren, weil ihm die Vergleichsbasis fehlt und weil er keine Weisung über fremde Ressourcen hat.
Die typische Situation im Mittelstand: 14 laufende Aufträge, 9 Projektleiter, eine Konstruktionsabteilung mit 18 Köpfen, vier Inbetriebnehmer, eine Elektrokonstruktion mit drei Leuten. Jeder Projektleiter meldet seinen Bedarf. Die Summe der gemeldeten Bedarfe liegt regelmäßig über 130 % der verfügbaren Kapazität. Niemand entscheidet diese Überbuchung bewusst. Sie löst sich auf, indem einzelne Projekte stillschweigend langsamer werden.
Die Folge ist nicht ein verspätetes Projekt. Die Folge ist eine gleichmäßige Verzögerung über das gesamte Portfolio, weil die Engpassressource zwischen Projekten pendelt. Ein Elektrokonstrukteur, der an drei Projekten parallel arbeitet, liefert in allen dreien später als geplant und erzeugt in allen dreien Rüstzeit beim Kontextwechsel.
Für die Geschäftsführung ist die Lage damit doppelt unangenehm. Die Einzelprojektberichte sind alle grün oder gelb, weil jeder Projektleiter seinen Verzug mit Puffern und Umstellungen abfedert. Die Summe ist trotzdem rot. Es gibt keinen Bericht, der diese Summe zeigt, weil niemand für sie zuständig ist.
Sichtbar wird das nicht im Projektstatus, sondern in der Gewinn- und Verlustrechnung. Die Auslastung ist hoch, die Termintreue sinkt, die Nachträge häufen sich. Für die Geschäftsführung sieht das aus wie ein Kapazitätsproblem. Es ist ein Priorisierungsproblem.
Was belegen die Zahlen zur portfolioweiten Steuerung?
Der Zusammenhang zwischen Steuerungsreife und Ergebnis ist mehrfach gemessen.
Quelle | Aussage |
|---|---|
TU Berlin, Benchmarking-Studie Multiprojektmanagement | 12 von 100 Unternehmen finden das richtige Maß bei Projektauswahl und -priorisierung |
PMI, Pulse of the Profession 2018 | „Champions" erreichen 92 % erfolgreiche Projekte, „Underperformer" 32 % |
PMI, Pulse of the Profession 2020 | 11,4 % der Investition verschwendet; Organisationen ohne PM als strategische Kompetenz haben 67 % mehr komplett gescheiterte Projekte |
PMI, Pulse of the Profession 2019 | „PMTQ Innovators" verlieren bei gescheiterten Projekten 8,5 % des Budgets, „Laggards" 16,3 % |
Standish Group, CHAOS 2020 | 31 % erfolgreich, 50 % „challenged", 19 % gescheitert |
techconsult, Project Performance Index | 42 % der Unternehmen kennen veraltende Pläne unmittelbar |
Die Spanne zwischen 92 % und 32 % Erfolgsquote (PMI, Pulse of the Profession 2018) ist der eigentliche Befund. Der Unterschied liegt nicht in der Technik. Beide Gruppen bauen vergleichbare Maschinen. Der Unterschied liegt in der Entscheidungsqualität über Projekte hinweg.
Der Kostenanteil ist konkret rechenbar. Bei 40 Mio. Euro Projektvolumen im Jahr entsprechen 11,4 % (PMI, Pulse of the Profession 2020) rund 4,6 Mio. Euro. Die Differenz zwischen 8,5 % und 16,3 % Budgetverlust (PMI, Pulse of the Profession 2019) entspricht bei gleichem Volumen 3,1 Mio. Euro. Ressourcenkonflikte allein verursachen nach interner Ableitung 49 % Mehrkosten [interne Ableitung aus PMI/Standish, Beleg ergänzen].
Dazu kommt der Aufwand für die Steuerung selbst. Laut Formstack, State of Workflow Automation 2018, verbringen 55 % der Manager mindestens 8 Stunden pro Woche mit administrativen Aufgaben. Bei neun Projektleitern sind das 72 Stunden pro Woche, in denen Status aufbereitet statt gesteuert wird.
Warum entsteht das Steuerungsdefizit strukturell?
Fünf Mechanismen wirken zusammen.
- Kapazität ist eine Schätzung, kein Wert. „Konstruktion 60 % im Projekt A" steht in einer Excel-Datei. Was tatsächlich gearbeitet wurde, steht in der Zeiterfassung. Beide Zahlen werden selten verglichen.
- Projekte werden einzeln genehmigt, nie gemeinsam. Der Vertrieb nimmt einen Auftrag an, weil die Marge stimmt. Ob die Engpassressource in diesem Zeitfenster frei ist, prüft niemand vor der Zusage.
- Statusberichte sind rückwärtsgerichtet. Ein Bericht über die abgelaufene Woche warnt nicht vor dem Konflikt in acht Wochen. Er dokumentiert einen Konflikt, der bereits eingetreten ist.
- Priorisierung ist implizit. Es gibt keine Liste, die sagt, welches Projekt bei Konflikt gewinnt. Also entscheidet die Eskalationslage. Das ist die 88-von-100-Situation aus der TU-Berlin-Studie.
- Reporting kostet mehr als Steuerung. Wenn die Zusammenstellung des Portfolioberichts zwei Tage dauert, entsteht er monatlich. Ein monatlicher Zyklus erkennt einen Ressourcenkonflikt frühestens vier Wochen nach Entstehung.
Der entscheidende Punkt: Alle fünf Mechanismen sind bei drei Projekten unkritisch. Bei drei Projekten kennt der technische Leiter die Lage im Kopf. Ab einer bestimmten Schwelle kippt das, und zwar nicht linear, sondern über die Zahl der Abhängigkeitspaare. Bei 4 Projekten existieren 6 mögliche Ressourcenkonflikte zwischen Projektpaaren, bei 12 Projekten sind es 66.
Ab wann lohnt sich eine Portfoliosicht?
Eine Portfoliosicht kostet Aufwand: Datenpflege, Abstimmungstermine, Entscheidungsdisziplin. Sie lohnt sich nicht immer. Drei Schwellenwerte helfen bei der Einordnung.
Kriterium | Portfoliosicht lohnt nicht | Portfoliosicht lohnt |
|---|---|---|
Parallele Projekte | bis 5 | ab 8 bis 10 |
Geteilte Engpassressourcen | keine oder eine, fest zugeordnet | 2 oder mehr, projektübergreifend |
Auftragsvolumen pro Jahr | unter 5 Mio. Euro | ab 15 Mio. Euro |
Durchschnittliche Projektlaufzeit | unter 3 Monate | über 6 Monate |
Überlappung der Projektphasen | gering, sequenziell | hoch, mehrere Projekte gleichzeitig in Konstruktion |
Anteil Nachträge und Änderungen | unter 5 % des Auftragswerts | über 10 % |
Entscheidend ist nicht ein einzelnes Kriterium, sondern die Kombination. Acht Projekte ohne geteilte Engpassressource sind acht unabhängige Vorgänge und brauchen keine Portfoliosteuerung. Fünf Projekte, die alle auf dieselben vier Inbetriebnehmer zugreifen, brauchen sie.
Die harte Grenze liegt bei der Engpassressource. Sobald zwei oder mehr Rollen projektübergreifend geteilt werden und gleichzeitig ausgelastet sind, wird jede Einzelprojektentscheidung zur Portfolioentscheidung, ob sie so genannt wird oder nicht.
Wie baut man eine Portfoliosicht methodisch auf?
Der Aufbau braucht keine große Einführung. Er braucht sechs Schritte in dieser Reihenfolge.
- Engpässe identifizieren, nicht alle Ressourcen. Bestimmen Sie die zwei bis vier Rollen, die tatsächlich knapp sind. Meist Elektrokonstruktion, Softwareentwicklung, Inbetriebnahme. Alles andere planen Sie nicht, weil es die Termine nicht bestimmt.
- Kapazität gegen Ist messen. Vergleichen Sie die geplante Auslastung dieser Rollen drei Monate rückwirkend mit der Zeiterfassung. Die Abweichung ist Ihr Kalibrierungsfaktor. Ohne diesen Schritt planen Sie weiter mit Wunschzahlen.
- Ein Priorisierungskriterium festlegen, nicht fünf. Ein Wert je Projekt: Deckungsbeitrag pro Engpassstunde. Dieser Wert beantwortet die einzige relevante Frage, nämlich welches Projekt die knappe Stunde besser bezahlt. Strategische Ausnahmen sind zulässig, aber sie werden als Ausnahme benannt und begründet.
- Rangliste erzeugen und veröffentlichen. Alle laufenden Projekte in einer Reihenfolge, für alle sichtbar. Bei Konflikt gewinnt der höhere Rang. Eine Rangliste, die nur die Geschäftsführung kennt, wirkt nicht.
- Vorwärtsgerichtete Engpassvorschau statt Statusbericht. Zeigen Sie die Auslastung der Engpassrollen für die nächsten 12 Wochen. Der Bericht über die letzte Woche hat keinen Steuerungswert mehr.
- Entscheidungstakt festlegen. Alle zwei Wochen, 45 Minuten, eine Runde mit Geschäftsführung, technischer Leitung und Vertrieb. Auf der Agenda stehen nur Konflikte der nächsten 12 Wochen und die Freigabe neuer Aufträge gegen die Engpassvorschau.
Zwei Fehler sind bei diesem Aufbau typisch. Der erste: Alle Rollen werden geplant, nicht nur die Engpässe. Das erzeugt eine Datenpflege, die nach drei Monaten einschläft. Der zweite: Die Priorisierung bekommt eine Nutzwertanalyse mit acht gewichteten Kriterien. Das Ergebnis lässt sich in jede gewünschte Richtung rechnen und wird deshalb nicht akzeptiert. Ein Kriterium, das jeder nachrechnen kann, trägt weiter als ein Modell, das niemand prüft.
Der vierte Schritt erzeugt den meisten Widerstand und den größten Effekt. Eine veröffentlichte Rangliste nimmt der Eskalation die Wirkung. Der laute Projektleiter gewinnt nicht mehr durch Lautstärke, sondern nur noch durch Argument gegen den Rang.
Praxisbeispiel: Anlagenbauer, 240 Mitarbeiter, 14 parallele Projekte
Ein Anlagenbauer mit 240 Mitarbeitern führt 14 parallele Projekte mit 31 Mio. Euro Jahresvolumen. Engpass: fünf Inbetriebnehmer und vier Elektrokonstrukteure. Termintreue im Vorjahr 61 %.
Die Ausgangslage: Projekt C, Auftragswert 1,8 Mio. Euro, Deckungsbeitrag 22 %, eskaliert. Der Kunde ruft wöchentlich beim Geschäftsführer an. Zwei Inbetriebnehmer werden von Projekt G abgezogen. Projekt G hat 4,1 Mio. Euro Auftragswert und 31 % Deckungsbeitrag, aber einen ruhigen Kunden. Projekt G verliert sechs Wochen.
Die Rechnung nach Deckungsbeitrag pro Engpassstunde:
Projekt | Auftragswert | DB | Engpassstunden | DB je Engpassstunde |
|---|---|---|---|---|
C | 1,8 Mio. Euro | 22 % | 1.400 h | 283 Euro |
G | 4,1 Mio. Euro | 31 % | 1.900 h | 669 Euro |
Die Verschiebung kostete das Unternehmen 6 Wochen Verzug in Projekt G: 48.000 Euro Vertragsstrafe, 27.000 Euro Zusatzschichten, 95.000 Euro verschobene Schlussrechnung ins nächste Quartal. In Projekt C wurden 3 Wochen gewonnen.
Die Entscheidung war aus Sicht des Geschäftsführers rational: Ein eskalierender Kunde bindet Aufmerksamkeit, ein ruhiger nicht. Sie war aus Sicht des Portfolios falsch, weil die Engpassstunde in Projekt G 669 Euro Deckungsbeitrag erzeugt und in Projekt C 283 Euro. Diese beiden Zahlen existierten im Unternehmen, aber in zwei verschiedenen Auswertungen und nie zum Entscheidungszeitpunkt.
Nach Einführung der Engpassvorschau und der veröffentlichten Rangliste zeigte sich der Konflikt 9 Wochen früher. Die Alternative lautete: externer Inbetriebnehmer für Projekt C zu 1.150 Euro Tagessatz, 18 Tage, 20.700 Euro. Projekt G bleibt unberührt. Die Differenz zu den 170.000 Euro Folgekosten macht die Entscheidung eindeutig, sobald beide Zahlen zum selben Zeitpunkt auf demselben Blatt stehen.
Fazit
Multiprojektmanagement im Maschinenbau scheitert selten an fehlenden Planwerkzeugen und meistens an fehlenden Entscheidungsregeln für geteilte Engpassressourcen. Die Portfoliosicht lohnt sich, sobald mindestens zwei Rollen projektübergreifend knapp sind und mehr als acht Projekte parallel laufen. Der messbare Hebel liegt nicht in besserer Auslastung, sondern in der Fähigkeit, die knappe Stunde dem Projekt zuzuordnen, das sie am besten bezahlt.
Weiterführend: Projektmanagement im Maschinenbau: Warum Stücklisten und Zeitplan selten zusammenpassen · Portfolio- vs. Einzelprojektsicht im Anlagenbau: wann sich was lohnt
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