Portfolio- vs. Einzelprojektsicht im Anlagenbau: wann sich was lohnt

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Warum kippt ein Portfolio, obwohl jedes Einzelprojekt grün meldet?

Laut der Benchmarking-Studie „Multiprojektmanagement" der TU Berlin gelingt es nur 12 von 100 Unternehmen, bei der Projektauswahl und Priorisierung das richtige Maß zu treffen. Im Anlagenbau wiederholt sich dafür ein vertrautes Bild: 18 Projekte stehen im Lenkungskreis auf Ampel Grün – und drei Monate später fehlen 14 Wochen Kapazität für die Inbetriebnahme, während gleich zwei Projekte in die Pönale rutschen. Falsch war keiner der Statusberichte. Falsch war die Sichtweise.

Die Einzelprojekt- und die Portfoliosicht beantworten nämlich jeweils andere Fragen. Wer beide verwechselt, navigiert mit der falschen Kennzahl. Dieser Artikel nimmt die Trennung beider Sichten vor, zeigt eine Entscheidungsmatrix für den praktischen Alltag und ordnet sie den einzelnen Reifegraden eines PMO zu.

Wen trifft das Problem und was kostet es konkret?

Im Visier stehen PMO-Leiter und technische Leiter in Anlagenbau-Unternehmen mit 150 bis 800 Mitarbeitern, die 15 bis 60 Projekte gleichzeitig abwickeln. Diese Projekte konkurrieren um dieselben eng begrenzten Ressourcen: Verfahrenstechnik, E/MSR-Planung, Automatisierungsprogrammierer, Inbetriebnehmer und Montagesteuerer. Zugleich läuft jedes Projekt mit seinem eigenen Terminplan, seinen eigenen Earned-Value-Kennzahlen und seiner eigenen Risikoliste.

Der Projektleiter handelt dabei vollkommen korrekt: Er holt den Inbetriebnehmer zwei Wochen vor, um seinen kritischen Pfad zu sichern – aus seiner Perspektive eine gute Entscheidung. Betrachtet man das Portfolio however, hat er die Verspätung lediglich weitergereicht, und zwar in ein Projekt mit höherer Pönale und schlechterer Deckung.

Das Ergebnis ist selten ein einzelnes gescheitertes Projekt, sondern ein Portfolio, das über alle Aufträge hinweg kontinuierlich Marge verliert, ohne dass auch nur eine Ampel auf Rot springt. Genau deshalb wird das Problem so spät entdeckt: Die Steuerungsebene, auf der es entsteht, wird schlicht nicht gemessen.

Welche Zahlen belegen den Unterschied?

Die Studienlage zieht eine klare Trennlinie zwischen der Ebene des einzelnen Projekts und der Ebene der Organisation.

Wenn PMI für Projekte mit portfolioübergreifender Steuerung 92 % Erfolgsquote ausweist und für die übrigen nur 32 %, dann ist das keine Frage des Projektleiters. Der Unterschied liegt zwischen Organisationen, die über ihre Projekte hinweg steuern, und solchen, die darauf verzichten. In dieselbe Richtung weist der Standish-Befund: Große Vorhaben erreichen weniger als 10 % Erfolgsquote, kleine dagegen rund 90 %. Ein Portfolio aus vielen kleinen Aufträgen scheitert also nicht am einzelnen Auftrag – es scheitert an deren Summe.

Die internen Auswertungen beziffern die Mehrkosten durch Ressourcenkonflikte auf 49 % [interne Ableitung aus PMI/Standish, Beleg ergänzen]. Ressourcenkonflikte sind ihrem Wesen nach ein Portfolioeffekt: In der Einzelprojektsicht existieren sie schlicht nicht.

Warum entsteht die Lücke strukturell?

Drei Ursachen, alle bereits im Aufbau der Steuerung verankert.

Erstens: Projektkennzahlen lassen sich nicht addieren. Ein Cost Performance Index von 0,94, gemittelt über sechs Projekte, ergibt keine belastbare Aussage auf Portfolioebene. Earned Value misst Leistung immer gegen einen projekteigenen Basisplan. Sechs Projekte bedeuten also sechs Basispläne und sechs Bezugssysteme. Die Summe ist zwar rechnerisch möglich, inhaltlich jedoch leer. Vor allem aber sagt sie nichts darüber aus, in welcher Reihenfolge die Projekte auf dieselbe Ressource zugreifen.

Zweitens: Der kritische Pfad endet an der Projektgrenze. Die Methode ist für ein abgeschlossenes Netzwerk definiert. Der tatsächliche Engpass im Anlagenbau liegt jedoch außerhalb dieses Netzwerks: fünf Inbetriebnehmer für elf Projekte. In jedem Einzelplan ist die Inbetriebnahme mit Dauer und Termin hinterlegt, in keinem einzigen steht die Konkurrenz um dieselben Köpfe. Der kritische Pfad des Portfolios ist ein Ressourcenpfad, kein Vorgangspfad.

Drittens: Kapitalbindung entsteht zwischen den Projekten. Anzahlungen, Materialvorlauf für Stahlbau und Apparate, Zahlungspläne nach FAT und SAT: Jedes Projekt verläuft cashseitig für sich. Ob das Unternehmen in Woche 34 liquide ist, ergibt sich erst aus der Überlagerung all dieser Verläufe. Ein Projekt mit hoher Kapitalbindung und guter Marge kann auf Portfolioebene schlechter abschneiden als eines mit mittlerer Marge und schneller Meilensteinzahlung. Diese Frage stellt sich in keinem einzigen Projektstatusbericht.

Hinzu kommt ein Aufwandseffekt: 55 % der Manager bringen mindestens acht Stunden pro Woche in administrative Aufgaben hinein (Formstack, State of Workflow Automation 2018). Muss jede Portfolioauswertung erst 18 Einzelberichte einsammeln und vereinheitlichen, entsteht die Portfoliosicht nur so häufig, wie jemand diesen Aufwand zu tragen bereit ist. In der Regel einmal im Monat, dann mit drei Wochen altem Datenstand.

Was liefert welche Sicht?

Die folgende Zuordnung ist die Grundlage für jede Steuerungsentscheidung.

Am Ende zählt die letzte Zeile am meisten. Beide Sichten haben einen blinden Fleck, und der blinde Fleck der einen Sicht ist zugleich die Stärke der anderen. Wer ausschließlich auf Portfolioebene steuert, sieht technische Risiken zu spät. Wer nur die Einzelprojekte im Blick hat, übersieht die Engpässe. Nicht die Frage, welche Sicht die bessere ist, ist entscheidend, sondern die Frage, welche gerade beantwortet werden muss.

Wann greifen Sie zu welcher Sicht?

Eine Entscheidungsmatrix für den Alltag.

Dahinter steckt eine einfache Faustregel: Sobald eine Entscheidung mehr als ein Projekt berührt, handelt es sich um eine Portfolioentscheidung, selbst wenn sie im Rahmen einer Projektbesprechung gestellt wird. Und ausgerechnet dort fallen die meisten Engpassentscheidungen, und ausgerechnet dort fehlt der Überblick.

Wie bauen Sie beide Sichten auf?

Sechs Schritte, in genau dieser Reihenfolge. Jeder Schritt baut auf dem vorherigen auf.

1. Projektstammdaten vereinheitlichen. Jedes Projekt erhält dieselben Pflichtfelder: Auftragswert, geplanter Deckungsbeitrag, Pönalregelung, Zahlungsmeilensteine, Endtermin, Kundensegment. Ohne einheitliche Stammdaten ist keine Portfoliosicht möglich, so gut die Einzelpläne auch sein mögen.
2. Engpassressourcen benennen, nicht alle Ressourcen. Im Anlagenbau sind es typischerweise drei bis fünf Gruppen: Verfahrenstechnik, E/MSR, Automatisierung, Inbetriebnahme, Montagesteuerung. Der Versuch, sämtliche Rollen kapazitiv zu planen, scheitert am Pflegeaufwand. Eine Engpassplanung auf fünf Gruppen lässt sich durchhalten und liefert 80 % der Aussage.
3. Meilensteine mit gleicher Definition versehen. „Konstruktion abgeschlossen" muss überall dasselbe bedeuten, üblicherweise gekoppelt an die PLM-Freigabe. Erst danach sind Terminstände vergleichbar und aggregierbar.
4. Einheitliche Priorisierungslogik festlegen. Drei bis vier Kriterien genügen: Pönalrisiko, Deckungsbeitrag, strategischer Beitrag (Referenzkunde, Technologiefeld), Termindruck. Die Gewichtung wird einmal beschlossen und dann konsequent angewendet. Der Wert liegt nicht in der Formel selbst, sondern darin, dass Konflikte nach einer bekannten Regel entschieden werden und nicht nach Lautstärke.
5. Getaktete Zyklen trennen. Wöchentlich das Einzelprojekt, monatlich das Portfolio. Portfolio-Entscheidungen gehören nicht in die Projektrunde, Projektdetails nicht in den Lenkungskreis. Wer beides vermischt, diskutiert 90 Minuten über ein Ventil und trifft keine einzige Entscheidung zur Kapazität.
6. Rückkopplung schließen. Jede Portfolioentscheidung wird als Vorgabe in die betroffenen Einzelpläne zurückgeschrieben: neuer Termin, reduzierte Kapazität, geänderte Priorität. Ohne diesen Rücklauf bleibt die Portfoliosicht eine Präsentation.

Welcher Reifegrad passt zu Ihrem PMO?

Stufe 4 braucht nicht jedes Unternehmen. Die Stufe muss zur Projektanzahl und zur Engpassdichte passen.

Am häufigsten ist der Fehler zu beobachten, der Sprung von Stufe 1 direkt auf Stufe 4. Fehlt die einheitliche Meilensteindefinition aus Stufe 2, liefert jede Portfolioauswertung Zahlen, denen niemand Vertrauen schenkt. Nach zwei Quartalen wird das Instrument daraufhin wieder abgeschaltet.

Praxisbeispiel: Anlagenbauer mit 340 Mitarbeitern

Ein Hersteller von Prozessanlagen für die Chemieindustrie: 340 Mitarbeiter, 19 Projekte parallel, im Schnitt 4,8 Mio. € Auftragswert. Das PMO arbeitet auf Stufe 2, also mit einheitlicher Projektstruktur und monatlichem Terminbericht, aber ohne Kapazitätsplanung.

Im März stehen zwei Großprojekte zugleich in der Endphase. Projekt A umfasst 12,4 Mio. € Auftragswert und sieht eine Pönale von 0,3 % pro Verzugswoche vor, gedeckelt bei 5 %. Projekt B liegt bei 6,1 Mio. € ohne Pönale, dafür ist ein Folgeauftrag über 8 Mio. € in Aussicht. Ab KW 22 benötigt beide dasselbe vierköpfige Inbetriebnahmeteam.

Sichtbar wird der Konflikt in KW 20, als beide Projektleiter das Team für denselben Zeitraum beanspruchen. Entscheiden wird man für Projekt B, weil dessen Projektleiter im Lenkungskreis als Erster spricht und der Folgeauftrag allgegenwärtig ist. Projekt A nimmt die Inbetriebnahme fünf Wochen später auf. Daraus entstehen 9 Wochen Endverzug, weil zwei Anlagenteile nicht gleichzeitig eingefahren werden können.

Die Rechnung: 9 Wochen Pönale auf 12,4 Mio. € bedeuten 334.800 €. Hinzu kommen 11 Wochen Standzeit von zwei Montageteams auf der Baustelle mit 96.000 € sowie eine um ein Quartal nach hinten geschobene Schlussrechnung über 1,9 Mio. €.

Der Wechsel auf Stufe 3 kostete das Unternehmen im Folgejahr eine kapazitive Planung für fünf Engpassgruppen und eine beschlossene Priorisierungsregel mit den Kriterien Pönalrisiko, Deckungsbeitrag und strategischer Beitrag. In einer solchen Aufstellung wäre der Konflikt um das Inbetriebnahmeteam bereits in KW 8 sichtbar geworden, 12 Wochen vor der Wirkung. Zu diesem Zeitpunkt hätten rund 38.000 € für einen externen Inbetriebnehmer gereicht, um beide Termine zu halten.

Fazit

Die Einzelprojektsicht beantwortet die Frage, ob ein Auftrag läuft. Die Portfoliosicht beantwortet, ob das Unternehmen an den richtigen Aufträgen arbeitet und ob die Engpassressourcen genau dort stehen, wo sie den größten Schaden verhindern. Scheitern tun beide Sichten immer dann, wenn sie dieselben Daten in unterschiedlicher Definition verwenden; die einheitliche Meilenstein- und Stammdatendefinition ist daher die eigentliche Eintrittskarte. Ausschlaggebend ist der Vorlauf: Wird ein Ressourcenkonflikt 12 Wochen vor Wirkung sichtbar, kostet er einen Werkvertrag. Taucht derselbe Konflikt erst in der Konfliktwoche auf, kostet er eine Pönale.

Weiterführend: Multiprojektmanagement im Maschinenbau: Wann sich eine Portfoliosicht lohnt · Anlagenbau-Projekte über mehrere Gewerke steuern: die größten Koordinationsprobleme

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